Stap 5: strategische opties beoordelen, kiezen en invoeren

Michael Porter schreef in 1996 dat de essentie van strategie is: kiezen wat u niet doet. In de praktijk is dat precies waar strategieprocessen vastlopen. Elke optie heeft voorstanders, niemand wil iets laten vallen, en de uitkomst wordt een compromis waarin alle opties een beetje terugkomen. Dat voelt als consensus, maar het is het tegenovergestelde van een strategie.

Deze pagina helpt u in drie delen: de opties uit de TOWS-analyse eerlijk beoordelen, de knoop doorhakken en de keuze laten landen in de organisatie.

Drie toetsvragen voor elke optie

Een indeling die veel wordt gebruikt, bekend uit het Britse handboek Exploring Strategy van Johnson, Scholes en Whittington, toetst opties op drie vragen. Leg ze vooraf vast, voordat de opties op tafel liggen, zodat niemand de criteria achteraf naar zijn favoriet kan buigen.

McKinsey formuleerde daarnaast tien toetsen voor een strategie, waaronder de vragen of de strategie de markt verslaat, of ze rust op een echte bron van voordeel, of ze vrij is van denkfouten en of ze is vertaald in een actieplan. In een enquête onder 2.135 bestuurders bleek dat weinig strategieën meer dan drie van die tien toetsen doorstonden (bron: McKinsey, januari 2011).

Een eenvoudig scoremodel

Een scoremodel neemt de beslissing niet over, maar het dwingt tot een gesprek over de juiste dingen. Kies vier tot zes criteria, geef elk een gewicht en scoor de opties. Het voorbeeld hieronder bouwt voort op de fietsspeciaalzaak uit de confrontatiematrix.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Nu: doorgaan zoals nu. Abonnement: onderhoudsabonnement voor e-bikes. Lease: partner worden van leasemaatschappijen. Vestiging: een tweede winkel openen. Scores van 1 (slecht) tot 5 (goed), vermenigvuldigd met het gewicht.

Twee dingen vallen op. De tweede vestiging scoort lager dan doorgaan zoals nu, vooral door risico en haalbaarheid. En het onderhoudsabonnement wint duidelijk, maar heeft een haalbaarheidsprobleem: er is een extra technicus nodig. Dat wordt dus de eerste opgave in de uitvoering. Zo levert het scoremodel behalve een winnaar ook de voorwaarde op waaronder die winnaar werkt.

Risico, omkeerbaarheid en de premortem

Bain omschrijft strategische planning als een proces dat vooral draait om grote, onomkeerbare beslissingen over middelen. Dat onderscheid is bruikbaar. Een beslissing die u makkelijk kunt terugdraaien, zoals een proef met een nieuw abonnement, kunt u snel nemen en klein testen. Een beslissing die vastzit, zoals een tweede pand met een huurcontract van tien jaar of een grote overname, verdient een zwaardere toets.

Een eenvoudige en effectieve toets is de premortem. Stel dat het drie jaar later is en de gekozen strategie is mislukt. Laat iedereen afzonderlijk opschrijven wat er misging. De antwoorden laten risico's zien die in een gewone discussie niet worden uitgesproken, en leveren direct de signalen op waar u in de uitvoering op moet letten.

De knoop doorhakken

Wie besluit, is in stap 1 vastgelegd. Leg het besluit vast in een korte notitie, zodat het later niet ongemerkt verschuift:

• De keuze: welke optie, voor welke klanten en markten.
• De reden: waarom deze optie en niet de alternatieven.
• Wat we niet meer doen: de activiteiten, klanten of projecten die vervallen of minder aandacht krijgen.
• De aannames: wat waar moet zijn voor de keuze om te werken.
• De signalen: bij welke ontwikkeling u de keuze opnieuw bekijkt.

Van keuze naar uitvoering

Een goede keuze is maar het halve werk. Uit onderzoek van Marakon en de Economist Intelligence Unit onder 197 grote bedrijven bleek dat strategieën gemiddeld 63% van de beloofde financiële waarde opleveren (bron: Mankins en Steele, juli 2005). De grootste verliesposten waren onvoldoende middelen, slechte communicatie, slechte actieplanning en onduidelijke verantwoordelijkheden (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Minder dan 15% van de bedrijven vergeleek structureel de resultaten met wat eerdere plannen hadden voorspeld (bron: Mankins en Steele, juli 2005).

Ook de communicatie faalt vaak. In een onderzoek onder 7.600 managers kon slechts 55% van de middenmanagers zelfs maar één van de vijf topprioriteiten van het bedrijf noemen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). Vertaal de keuze daarom direct in een paar concrete onderdelen:

1. 01

   Een paar doelen

   Hoogstens drie tot vijf meetbare doelen die laten zien of de strategie werkt.

2. 02

   Initiatieven met een eigenaar

   Per doel de projecten die nodig zijn, elk met een naam, een deadline en een budget.

3. 03

   Middelen verschuiven

   Haal geld en mensen weg bij wat u niet meer doet en zet ze op de gekozen route.

4. 04

   Een vast ritme

   Elk kwartaal de voortgang, de aannames en de signalen bespreken, en jaarlijks herijken.

Methoden als OGSM, OKR en de Balanced Scorecard geven dit een vaste vorm. Welke het beste past, leest u in de pijler uitvoering en sturing. Vat de keuze ten slotte samen in een strategisch plan op één pagina, zodat iedereen dezelfde versie kent.

Verschillen tussen MKB en grootbedrijf

In het MKB is de keuze vaak sneller gemaakt dan in een groot bedrijf, maar het loslaten is moeilijker. Een ondernemer stopt niet graag met een klant of product waarmee het bedrijf ooit is begonnen. Spreek daarom concreet af wat er vervalt en wanneer. In grote organisaties zit de moeilijkheid in de vertaling naar budgetten. Als de begroting van volgend jaar sterk lijkt op die van dit jaar, is de strategie in feite niet gekozen. Leg de herverdeling van middelen daarom expliciet vast als onderdeel van het besluit.