Stap 3: de interne analyse

Vraag een directie naar haar sterktes en u hoort vaak hetzelfde rijtje: kwaliteit, service, betrokken medewerkers, flexibiliteit. Vraag daarna waaruit dat blijkt, en het wordt stil. Een sterkte bestaat alleen in vergelijking met iets anders: met de branche, met concurrenten of met wat klanten nodig hebben. De interne analyse draait daarom om meten en vergelijken, niet om zelfbeeld.

Leg de uitkomsten van de externe analyse ernaast. Een sterkte is pas strategisch relevant als ze helpt om een kans te benutten of een bedreiging af te slaan. Een zwakte wordt pas urgent als ze precies daar in de weg zit.

Vier invalshoeken

1. 01

   Financiële prestaties

   Omzetontwikkeling, marges, kostenstructuur, rendement op het geïnvesteerde vermogen, solvabiliteit en liquiditeit. Zie de financiële analyse voor strategie.

2. 02

   Activiteiten en processen

   Welke activiteiten voegen waarde toe voor de klant en waar lekt geld of tijd weg? De waardeketen van Porter helpt het bedrijf op te knippen.

3. 03

   Vermogens en kerncompetenties

   Welke combinatie van kennis, middelen en werkwijzen is lastig na te doen? Hier helpen de toetsen van Prahalad en Hamel en de VRIO-analyse van Barney.

4. 04

   Organisatie en mensen

   Structuur, systemen, leiderschap, cultuur en de beschikbaarheid van goede mensen. Het 7S-model laat zien of die onderdelen op elkaar aansluiten.

Financiële prestaties: begin bij de cijfers

De resultatenrekening en de balans zijn de eerlijkste spiegel die er is. Kijk naar de ontwikkeling over meerdere jaren en vergelijk met uw branche. De winst- en kostenbenchmark van Firmfocus zet uw kostenposten naast het gemiddelde van vergelijkbare bedrijven, zodat u ziet waar u afwijkt.

Twee vragen zijn daarbij richtinggevend. Verdient het bedrijf meer dan het kapitaal kost? En komt de winstgroei uit hogere volumes, betere prijzen of lagere kosten? McKinsey laat zien dat de prioriteit afhangt van het rendement: bij een laag rendement op geïnvesteerd vermogen levert het verbeteren van dat rendement meer waarde op dan groei, bij een hoog rendement voegt groei doorgaans de meeste waarde toe.

Activiteiten: waar ontstaat waarde?

Porter introduceerde in 1985 de waardeketen om een bedrijf op te knippen in strategisch relevante activiteiten. Hij onderscheidt primaire activiteiten, die direct bijdragen aan het maken en leveren van het product of de dienst, en ondersteunende activiteiten die dat mogelijk maken. Strategie zit volgens het instituut van Porter aan Harvard in de keuzes over hoe die activiteiten zijn ingericht en met elkaar verbonden.

Voor de interne analyse is de praktische vraag per activiteit: doen wij dit beter, goedkoper of anders dan de concurrent, en merkt de klant dat? Een groothandel die later levert dan concurrenten, maar wel als enige een technische helpdesk heeft, kent zijn zwakte en zijn sterkte nu precies.

Vermogens: wat is werkelijk lastig na te doen?

C.K. Prahalad en Gary Hamel omschreven kerncompetenties in 1990 als het collectieve leervermogen van een organisatie, vooral het vermogen om uiteenlopende vaardigheden en technologieën te combineren. Zij gaven drie toetsen: een kerncompetentie geeft toegang tot meerdere markten, draagt wezenlijk bij aan wat de klant als voordeel ervaart en is moeilijk te imiteren. Ze merkten ook op dat weinig bedrijven wereldleiderschap opbouwen in meer dan vijf of zes fundamentele competenties.

Jay Barney maakte dat toetsbaar. In zijn VRIO-analyse stelt u bij elk middel of vermogen vier vragen: is het waardevol (V), is het schaars (R, van rare), is het moeilijk te verkrijgen of na te bootsen (I, van imitability), en is de organisatie ingericht om het te benutten (O)?

Fictief voorbeeld van een installatiebedrijf.

Organisatie en mensen

Strategieën stranden zelden op een gebrek aan ideeën en vaak op de organisatie. Het 7S-model, in 1980 gepubliceerd door Robert Waterman, Tom Peters en Julien Phillips, onderscheidt harde elementen (strategie, structuur, systemen) en zachte elementen (stijl, personeel, vaardigheden en gedeelde waarden). De kernboodschap is samenhang: een strategie die om snelheid vraagt, werkt niet in een structuur waarin elke beslissing langs drie lagen moet.

Kijk in elk geval naar deze punten:

• Afhankelijkheid van sleutelpersonen: wat gebeurt er als de eigenaar, de beste verkoper of de enige specialist wegvalt?
• Werkgeverschap: hoe verhouden verloop en ziekteverzuim zich tot de branche, en hoe makkelijk vindt u nieuwe mensen?
• Besluitvorming: hoe lang duurt het van idee tot beslissing, en wie mag wat beslissen?
• Informatie: heeft de directie de stuurinformatie die nodig is om de strategie te volgen?

Met wie vergelijkt u zich?

Benchmarken met de verkeerde partij levert verkeerde conclusies op. Vergelijk financiële kengetallen met de branche, operationele prestaties met de beste concurrenten en vermogens met wat klanten in de toekomst nodig hebben. Houd daarbij rekening met nieuwe concurrenten uit andere sectoren: zij hebben soms een sterkte, zoals een groot klantenbestand of schaal in inkoop, waartegen uw eigen sterktes er anders uitzien.

Wat de interne analyse oplevert

Het resultaat is een korte lijst sterktes en zwaktes, elk met het bewijs erbij. Schrijf geen sterkte op zonder aan te geven waar ze uit blijkt.

Met deze lijst en de kansen en bedreigingen uit stap 2 gaat u naar de SWOT en confrontatiematrix.

Verschillen tussen MKB en grootbedrijf

In het MKB vallen bedrijf en ondernemer vaak samen. De interne analyse gaat dan ook over de eigenaar: zijn tijd, zijn kennis, zijn ambitie en de vraag of het bedrijf zonder hem kan draaien. Externe ogen helpen, omdat medewerkers zelden vrijuit spreken over de baas. In grote organisaties gaat de analyse per business unit en daarnaast over gedeelde vermogens: welke kennis, systemen of klantrelaties benut de groep in meerdere onderdelen, en levert het moederbedrijf meer op dan het kost?