Strategie bepalen: het proces in vijf stappen

Wie aan strategie begint, wil vaak meteen een SWOT invullen. Begrijpelijk, maar meestal te vroeg. Zonder scherpe vraag wordt de SWOT een lijst van alles wat u al wist, en zonder afspraken over wie beslist en op basis waarvan, wint uiteindelijk de luidste stem aan tafel.

Dat het proces zwaar weegt, is goed onderzocht. In een studie naar 1.048 grote zakelijke beslissingen woog de kwaliteit van het besluitvormingsproces zes keer zwaarder dan de kwaliteit van de analyse (bron: McKinsey, maart 2010). Bedrijven die op proceskwaliteit van het onderste naar het bovenste kwartiel gingen, zagen het rendement van hun beslissingen met 6,9 procentpunt stijgen (bron: McKinsey, maart 2010). Met proces bedoelden de onderzoekers onder meer of afwijkende standpunten serieus werden besproken, ook als die indruisten tegen de mening van de hoogste leidinggevende.

De vijf stappen op een rij

Elke stap heeft een eigen uitgewerkt artikel. Belangrijker dan de naam van de stap is wat hij oplevert: zonder dat resultaat heeft de volgende stap geen fundament.

1. 01

   Aanpak en strategisch kader

   Formuleer de strategische vraag, bepaal de reikwijdte, kies wie meedoet en hoe er wordt besloten. Leg een eerste versie van missie en visie vast als kader. Resultaat: een procesplan op één A4.

2. 02

   Externe analyse

   Breng de omgeving, de branche, klanten en concurrenten in kaart, met modellen als DESTEP en het vijfkrachtenmodel. Resultaat: kansen en bedreigingen, gerangschikt naar impact en waarschijnlijkheid.

3. 03

   Interne analyse

   Kijk naar resultaten, processen, mensen en vermogens, en leg uw cijfers naast die van de branche. Resultaat: sterktes en zwaktes die met feiten zijn onderbouwd, en een beeld van uw kerncompetenties.

4. 04

   Confrontatie: SWOT en TOWS

   Zet intern en extern tegen elkaar af in een confrontatiematrix en leid daar strategische opties uit af. Resultaat: een korte lijst van werkelijk verschillende opties.

5. 05

   Keuze en implementatie

   Beoordeel de opties op vooraf vastgestelde criteria, kies, en vertaal de keuze naar doelen, middelen en een vast ritme van bespreken. Resultaat: een strategisch plan op één pagina en een uitvoeringsagenda.

Lineair op papier, iteratief in de praktijk

Het stappenplan suggereert een rechte lijn. Zo werkt strategie zelden. Henry Mintzberg en James Waters lieten in 1985 zien dat bedoelde strategie en gerealiseerde strategie uiteenlopen: een deel van de plannen komt nooit van de grond, en een deel van wat uiteindelijk de koers bepaalt, ontstaat onderweg uit beslissingen die niemand vooraf als strategie had bestempeld. Zij spreken van bewuste (deliberate) en ontstane (emergent) strategie, als twee uiteinden van één schaal.

Voor de praktijk betekent dat twee dingen. Schrijf bij elke keuze de aanname op waar ze op rust, zodat u later kunt zien welke aanname niet uitkwam. En kijk bij elke herijking ook naar wat er in het afgelopen jaar zonder plan is ontstaan: een klantgroep die vanzelf groeide, een dienst die medewerkers op eigen initiatief zijn gaan leveren. Soms zit daar de volgende strategie al in.

Hoeveel tijd en wie aan tafel

De omvang van het proces hoort te passen bij de omvang van de beslissing. Onderstaande indicatie komt uit de adviespraktijk en is geen norm.

Voor grote organisaties is de beschikbare tijd van de top het knelpunt. CEO's besteden volgens eigen opgave 47% van hun tijd aan zaken met een horizon korter dan een jaar en 16% aan activiteiten met een horizon langer dan vijf jaar (bron: PwC, januari 2026). In het artikel over strategische planning in grote organisaties leest u hoe u dat doorbreekt.

Vijf valkuilen in het proces

• Beginnen bij de oplossing: als de uitkomst vooraf vaststaat, wordt de analyse een onderbouwing achteraf. Formuleer eerst de vraag en laat ruimte voor een antwoord dat u niet verwacht.
• Het budget als vertrekpunt: budgetdoelen blijven hangen bij de cijfers van vorig jaar. McKinsey adviseert om dat anker bewust te vervangen door een feitelijk model dat niet op het verleden leunt. Houd strategie en budget daarom gescheiden tot de keuzes gemaakt zijn.
• Lange lijsten zonder rangorde: in een Brits onderzoek telden SWOT-analyses gemiddeld ruim 40 factoren, zonder prioriteit en zonder controle van de feiten (bron: Hill en Westbrook, februari 1997). Niemand gebruikte de uitkomsten nog in de rest van het strategieproces.
• De baas spreekt eerst: wie de hoogste positie heeft, kleurt de discussie zodra hij zijn mening geeft. Laat iedereen eerst individueel zijn standpunt opschrijven en laat de beslisser als laatste spreken.
• De hockeystick: het plan voorspelt na een paar vlakke jaren een scherpe stijging. In een onderzoek onder de 2.393 grootste ondernemingen ter wereld had een bedrijf in de middenmoot 8% kans om binnen tien jaar door te stoten naar de top (bron: McKinsey, februari 2018). Toets ambities aan die buitenkant en niet uitsluitend aan uw eigen verwachtingen.