SWOT-analyse en confrontatiematrix: zo leidt de SWOT tot keuzes

Eind jaren negentig onderzochten Terry Hill en Roy Westbrook hoe Britse industriële bedrijven de SWOT gebruikten binnen een overheidsprogramma voor planning in de maakindustrie. Van de 50 onderzochte bedrijven maakten er ruim 20 een SWOT, begeleid door 14 adviesbureaus (bron: Hill en Westbrook, februari 1997). Alle analyses vertoonden dezelfde gebreken: lange lijsten van gemiddeld ruim 40 factoren, algemene omschrijvingen, geen prioriteiten en geen controle van de feiten (bron: Hill en Westbrook, februari 1997). Het meest zorgwekkend vonden de onderzoekers dat niemand de uitkomsten later in het strategieproces nog gebruikte.

Hun advies was de SWOT terug te roepen, zoals een fabrikant een gebrekkig product terughaalt. Dat is niet nodig, maar hun bevindingen laten precies zien waar het misgaat. Deze pagina laat zien hoe het beter kan.

Waar de SWOT echt vandaan komt

Op veel websites leest u dat Albert Humphrey de SWOT in de jaren zestig ontwikkelde, of dat het model van Harvard komt. Onderzoekers van de Universiteit Twente en de Hogeschool van Amsterdam hebben de herkomst in de archieven nagetrokken en noemen beide beweringen onjuist. Volgens hun reconstructie in Long Range Planning ligt de oorsprong bij Robert Stewart van het Stanford Research Institute. Zijn planningsgroep publiceerde in 1965 de SOFT-aanpak, waarin managers kwesties indeelden als Satisfactory, Opportunities, Faults en Threats. In 1967 werd dat SWOT.

Twee details uit dat onderzoek zijn nog steeds leerzaam. De oorspronkelijke methode was participatief: managers van verschillende afdelingen leverden elk hun eigen punten aan, met bewijs. En toen de onderzoekers een AI-chatbot naar de herkomst vroegen, verzon die een bron die niet bestaat. Ook bij een SWOT geldt dus: controleer de feiten.

Wat er in elk kwadrant hoort

Vijf regels voor een bruikbare SWOT

• Begin bij de strategische vraag: neem alleen punten op die de vraag uit stap 1 raken. Alles wat waar is maar niets beslist, laat u weg.
• Houd het kort: vijf tot acht punten per kwadrant is ruim genoeg. Een lange lijst verbergt de punten die ertoe doen.
• Wees specifiek en geef bewijs: niet "goede service", maar "reparaties binnen een werkdag, waar concurrenten drie dagen nodig hebben".
• Denk relatief: een sterkte die al uw concurrenten ook hebben, is geen onderscheid maar een voorwaarde.
• Kansen zijn geen acties: "meer online adverteren" is geen kans maar een maatregel. De kans is de ontwikkeling in de markt die die maatregel zinvol maakt.

De confrontatiematrix: waar intern en extern elkaar raken

Een losse SWOT zet vier lijsten naast elkaar. De waarde ontstaat pas als u ze met elkaar confronteert. Dat doet u in een matrix met de sterktes en zwaktes in de rijen en de kansen en bedreigingen in de kolommen. Per vakje beantwoordt u een vraag: helpt deze sterkte om deze kans te benutten of deze bedreiging af te slaan? Maakt deze zwakte ons kwetsbaar voor deze bedreiging, of verhindert ze dat we deze kans pakken?

Gebruik een vaste schaal, bijvoorbeeld van ++ (sterkte die zeer goed te benutten is) via 0 (neutraal) tot -- (zwakte die een groot risico vormt). Vul de matrix eerst individueel in en bespreek daarna de verschillen. Waar de deelnemers het oneens zijn, zit vaak de interessantste discussie.

Uitgewerkt voorbeeld: een fietsspeciaalzaak met werkplaats

Kansen en bedreigingen in de kolommen:

• K1: meer e-bikes met onderhoudsbehoefte
• K2: werkgevers bieden leasefietsen aan
• B1: online aanbieders met lagere prijzen
• B2: tekort aan fietstechnici

Fictief voorbeeld van Firmfocus. ++ en -- geven de sterkste verbanden aan.

De matrix wijst drie brandpunten aan. De snelle werkplaats is een wapen tegen online aanbieders en sluit aan op de groei van e-bikes: daar ligt de kern van de strategie, bijvoorbeeld met onderhoudsabonnementen. Het gebrek aan werkkapitaal staat samenwerking met leasemaatschappijen in de weg, wat om een oplossing vraagt, zoals een consignatieafspraak met een leverancier. En de beperkte online zichtbaarheid maakt de zaak kwetsbaar, precies waar de concurrentie het hardst is.

Opvallend is ook wat de matrix niet laat zien: de sterkte van de werkplaats staat onder druk door het tekort aan technici. Die combinatie, een sterkte die wordt bedreigd, verdient een eigen maatregel, zoals zelf opleiden.

Van matrix naar strategische opties

De brandpunten in de matrix zijn nog geen strategie. Ze zijn de grondstof voor strategische opties. Heinz Weihrich beschreef in 1982 hoe u per combinatie van kwadranten een ander type strategie afleidt: sterktes inzetten op kansen, zwaktes verhelpen om kansen te benutten, sterktes inzetten tegen bedreigingen, en zwaktes en bedreigingen samen beperken. Die aanpak, de TOWS-matrix, staat uitgewerkt in van confrontatie naar strategische opties.

SWOT in het MKB en in grote organisaties

Beperkingen van de SWOT

De SWOT is een momentopname en houdt geen rekening met hoe concurrenten reageren. Hij is gevoelig voor wie aan tafel zit en zegt niets over de omvang van kansen in geld. Gebruik hem daarom als ordeningsinstrument na een gedegen analyse, niet als vervanging ervan. Bij grote onzekerheid kunt u per scenario een aparte confrontatie maken, zoals Weihrich al aanraadde: meerdere matrices voor verschillende momenten in de tijd.