Stap 1: aanpak en strategisch kader bepalen
Wie eerst de juiste vraag, de deelnemers en de spelregels vastlegt, voorkomt dat de analyse verzandt.
Stap 1 van 6: Strategieproces
Begin bij de vraag, niet bij het model
De eerste stap van strategievorming wordt het vaakst overgeslagen en heeft de meeste invloed op de rest. Hier legt u vast welke vraag u wilt beantwoorden, binnen welke grenzen, met wie en volgens welke spelregels.
Neem een installatiebedrijf met vijfendertig medewerkers. De marges lopen terug en de directeur besluit dat er "een nieuwe strategie" moet komen. In de eerste sessie vult het managementteam een SWOT met zestig punten. Twee sessies later is er nog steeds geen richting, want alles lijkt even belangrijk. Pas als iemand de vraag scherp stelt, komt er beweging: "Gaan wij door met nieuwbouwprojecten, of kiezen wij voor onderhoud en verduurzaming van bestaande gebouwen?" Vanaf dat moment weet iedereen welke analyse ertoe doet.
Dat is de kern van stap 1. U bepaalt niet wat de strategie wordt, maar wel waarover het gesprek gaat, wat vaststaat en hoe er wordt besloten.
De strategische vraag formuleren
Richard Rumelt, hoogleraar aan UCLA Anderson, noemt strategie in de kern probleemoplossen. Goede strategie begint bij een diagnose: een verklaring van de aard van de uitdaging. Slechte strategie herkent u aan het ontbreken daarvan. Er staan dan ambities en doelen op papier, maar geen benoemd probleem dat ze moeten oplossen.
Een goede strategische vraag gaat over een keuze, heeft gevolgen voor geld en mensen en is binnen afzienbare tijd te beantwoorden.
| Vage vraag | Scherpe vraag |
|---|---|
| Hoe kunnen we groeien? | Groeien we in onze huidige regio met een breder aanbod, of met ons huidige aanbod in twee nieuwe regio's? |
| Hoe worden we klaar voor de toekomst? | Hoe houden we ons uurtarief overeind als opdrachtgevers routinewerk door AI laten doen? |
| Wat moeten we met online? | Openen we een eigen webwinkel, of verkopen we via platforms en houden we de winkel als ervaringspunt? |
| Hoe verbeteren we de winst? | Stoppen we met de twee productgroepen die na toerekening van alle kosten geld kosten? |
Heeft u meerdere vragen, kies er dan hoogstens twee of drie. Een strategieproces dat alles tegelijk wil oplossen, levert vooral een lange lijst op.
Hoe voorspelbaar en hoe maakbaar is uw omgeving?
Niet elke markt vraagt dezelfde manier van strategie maken. Martin Reeves, Claire Love en Philipp Tillmanns van BCG onderscheiden twee dimensies: hoe ver en hoe nauwkeurig u vooruit kunt kijken, en in hoeverre u of uw concurrenten de omgeving kunnen veranderen. BCG werkt dat uit tot vijf benaderingen. De keuze bepaalt hoe uw proces eruitziet.
| Benadering | Wanneer | Wat dat betekent voor het proces |
|---|---|---|
| Klassiek | Voorspelbare markt die u zelf moeilijk verandert, zoals een groothandel in technische producten | Grondige analyse, een meerjarenplan en strakke uitvoering |
| Adaptief | Onvoorspelbare markt die u niet kunt sturen, zoals mode of consumentenelektronica | Korte cycli, kleine experimenten, snel opschalen wat werkt |
| Visionair | Voorspelbare markt die wel te veranderen is, bijvoorbeeld door een nieuw concept | Een duidelijk beeld van de eindsituatie en vasthoudende uitvoering |
| Vormend | Onvoorspelbare markt die u samen met anderen kunt veranderen | Samenwerken met partners, standaarden en platforms |
| Herstel | Een situatie waarin het huidige model niet houdbaar is | Eerst kosten en kas op orde, daarna een nieuwe koers kiezen |
Indeling naar het Strategy Palette van BCG en Reeves, Love en Tillmanns in Harvard Business Review (2012). De voorbeelden zijn van Firmfocus.
Veel MKB-bedrijven werken onbewust klassiek: een plan voor drie jaar en dan uitvoeren. In een onvoorspelbare markt is dat riskant. Daar past beter een korte strategische kern met vaste momenten om bij te stellen. Lees meer over werken met onzekerheid in het artikel over scenarioplanning.
Reikwijdte en speelruimte vastleggen
Leg vooraf vast wat in het proces ter discussie staat en wat niet. Dat voorkomt dat sessies ontsporen of dat de uitkomst achteraf wordt teruggedraaid omdat iemand een grens had die niet was uitgesproken.
- Onderwerp: gaat het om het hele bedrijf, een business unit of een productgroep?
- Horizon: voor de meeste bedrijven is drie tot vijf jaar werkbaar. Kapitaalintensieve sectoren kijken verder vooruit, snel veranderende markten minder ver.
- Vaste kaders: denk aan de ambitie van de eigenaar, een maximale investering, de wens om onafhankelijk te blijven of afspraken met financiers.
- Vrije ruimte: mag het verdienmodel ter discussie staan? Mag een activiteit worden afgestoten? Hoe groter de ruimte, hoe meer het proces kan opleveren.
Een eerste versie van de missie en visie hoort bij dit kader. Houd die voorlopig: na de analyse blijkt soms dat de visie moet worden bijgesteld.
Wie doet mee en wie beslist
De SWOT, het bekendste strategische hulpmiddel, was oorspronkelijk een participatieve methode. Onderzoekers van de Universiteit Twente en de Hogeschool van Amsterdam herleidden het model tot het werk van Robert Stewart bij het Stanford Research Institute in de jaren zestig. Daar schreven managers van verschillende afdelingen elk hun eigen planningskwesties op, die daarna in subgroepen werden besproken. Die gedachte is nog steeds bruikbaar: de mensen die de klant dagelijks spreken, zien andere dingen dan de directie.
Rollen in het MKB
- Eigenaar of directeur: beslist en bewaakt de kaders.
- Sleutelmedewerkers: brengen kennis van klanten, leveranciers en uitvoering in.
- Accountant of adviseur: levert cijfers en stelt kritische vragen.
- Criticus: een vooraf aangewezen persoon die bewust tegengas geeft.
Rollen in grote organisaties
- Bestuur: eigenaar van de strategie en eindverantwoordelijk.
- Strategieteam: ontwerpt het proces en levert analyses.
- Leiding business units: stelt de plannen voor hun eigen markt op.
- Raad van commissarissen: wordt bij beursfondsen tijdig betrokken bij het formuleren van de strategie, zoals de Corporate Governance Code voorschrijft, en houdt toezicht op de uitvoering.
Spelregels tegen denkfouten
De denkfouten die strategische beslissingen ondermijnen, ontstaan vaak in vergaderingen, schrijven Dan Lovallo en Olivier Sibony in McKinsey Quarterly. Groepen nemen het eerste getal over dat wordt genoemd, volgen de hoogste in rang en zoeken bevestiging van wat ze al dachten. Een paar eenvoudige spelregels helpen:
- Criteria vooraf: bepaal waarop u opties gaat beoordelen voordat de opties op tafel liggen.
- Eerst individueel: laat deelnemers hun standpunt opschrijven voordat de discussie begint.
- De beslisser spreekt als laatste: anders past de rest zich aan.
- Een premortem: stel u voor dat de gekozen strategie over drie jaar is mislukt en vraag iedereen op te schrijven waarom. Zo komen risico's boven die niemand hardop durft te noemen.
- Diversiteit aan tafel: mensen met een andere achtergrond, functie of leeftijd verkleinen de kans op tunnelvisie.
Het procesplan op één A4
Leg de uitkomst van stap 1 vast in een kort procesplan. Het is het contract tussen de deelnemers en voorkomt discussie over de spelregels halverwege.
| Onderdeel | Voorbeeld voor een middelgroot bedrijf |
|---|---|
| Strategische vraag | Kiezen we voor onderhoud en verduurzaming in plaats van nieuwbouw? |
| Reikwijdte en horizon | Hele bedrijf, vier jaar vooruit |
| Vaste kaders | Geen externe aandeelhouders, investering maximaal gelijk aan twee jaar winst |
| Deelnemers en rollen | Directie, drie teamleiders, de financieel adviseur als criticus |
| Modellen per stap | DESTEP en vijfkrachtenmodel, branchebenchmark, confrontatiematrix, beoordeling op geschiktheid, aanvaardbaarheid en haalbaarheid |
| Planning | Vier sessies van een dagdeel in acht weken |
| Besluitvorming | Directie besluit na de vierde sessie, na een premortem |
| Communicatie | Medewerkers horen vooraf waarom het proces loopt en na afloop wat er is besloten |
Als het strategieproces samenvalt met de begroting, wordt het gesprek een onderhandeling over bedragen. Budgetdoelen blijven dan dicht bij de cijfers van vorig jaar hangen, een bekend ankereffect dat McKinsey in zijn onderzoek naar budgetten beschrijft. Maak eerst de keuzes en vertaal ze daarna naar de begroting.
Met het procesplan in de hand begint de externe analyse, stap 2 van het strategieproces.
Wat is een strategische vraag?
Moet ik medewerkers betrekken bij strategievorming?
Welke tijdshorizon kies ik voor mijn strategie?
Bronnen
- Rumelt: The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly (juni 2011)
- Reeves, Love en Tillmanns: Your Strategy Needs a Strategy, Harvard Business Review (september 2012)
- BCG: Strategy Palette (geraadpleegd oktober 2026)
- Puyt, Lie en Wilderom: The origins of SWOT analysis, Long Range Planning (juni 2023)
- Lovallo en Sibony: Taking the bias out of meetings, McKinsey Quarterly (april 2010)
- Monitoring Commissie Corporate Governance Code: Corporate Governance Code 2025 (maart 2025)