Van confrontatie naar strategische opties
Met de TOWS-matrix maakt u van de confrontatie werkelijk verschillende routes waaruit u daarna kiest.
Stap 5 van 6: Strategieproces
Een goede keuze begint met echte alternatieven
De confrontatiematrix laat zien waar intern en extern elkaar raken. Met de TOWS-matrix maakt u daar strategische opties van: werkelijk verschillende routes waaruit u in de volgende stap kiest.
Veel strategieprocessen eindigen met één optie: de koers die de directeur al in gedachten had, aangevuld met een paar varianten die er nauwelijks van verschillen. Dat voelt efficiënt, maar het is de duurste fout in het proces. Wie geen echt alternatief heeft overwogen, weet niet of de gekozen route de beste was, en heeft geen plan B als de omstandigheden veranderen.
Deze stap zit tussen de SWOT en confrontatiematrix en het beoordelen en kiezen. Het doel is een korte lijst opties die elk een andere logica volgen.
Vier soorten strategie volgens Weihrich
Heinz Weihrich publiceerde in 1982 in Long Range Planning de TOWS-matrix. Zijn punt was dat bij het combineren van interne en externe factoren vaak over het hoofd wordt gezien dat elke combinatie om een andere strategische keuze vraagt. Hij begon bewust bij de buitenwereld, vandaar de volgorde TOWS in plaats van SWOT, en onderscheidde vier typen strategie.
| Type | Logica | Kernvraag | Fietszaak | Grootbedrijf |
|---|---|---|---|---|
| SO (maxi-maxi) | Sterktes inzetten om kansen te benutten | Waar levert onze voorsprong het meeste op? | Onderhoudsabonnement voor e-bikes, gebouwd op de snelle werkplaats | Een sterk merk uitrollen in een groeiend segment |
| WO (mini-maxi) | Zwaktes verhelpen om een kans te kunnen pakken | Wat moeten we eerst repareren om mee te kunnen doen? | Consignatievoorraad regelen om leasefietsen te kunnen leveren | Een overname om een ontbrekende technologie binnen te halen |
| ST (maxi-mini) | Sterktes inzetten tegen bedreigingen | Hoe verdedigen we onze positie? | Service en reparatie als argument tegen goedkopere webwinkels | Klantrelaties benutten om een prijsvechter buiten te houden |
| WT (mini-mini) | Zwaktes en bedreigingen samen beperken | Waar trekken we ons terug of zoeken we bescherming? | Stoppen met het online verkopen van onderdelen waar de marge verdwijnt | Een verlieslatende activiteit afstoten of samenvoegen met een partner |
Indeling naar Weihrich, The TOWS Matrix (Long Range Planning, 1982). De voorbeelden zijn van Firmfocus.
Weihrich merkte op dat elk bedrijf het liefst in de SO-situatie zit. In de praktijk vraagt een gezonde strategie meestal een combinatie: een SO-route die de groei draagt, met daarbij een of twee WO- of ST-maatregelen die de route mogelijk maken of beschermen.
Verder kijken dan de matrix
De TOWS-matrix is goed in het combineren van bekende factoren, maar minder goed in het bedenken van iets nieuws. Verbreed het aantal opties met vragen langs vier lijnen. De pijler strategische keuzes werkt elke lijn uit.
Waar spelen we?
Nieuwe klantgroepen, regio's of producten, of juist een smallere focus. De Ansoff-groeimatrix helpt de richtingen te ordenen.
Hoe winnen we?
Laagste kosten, een onderscheidend aanbod of een specialisatie. Zie de concurrentiestrategieën van Porter en de waardedisciplines.
Hoe groeien we?
Op eigen kracht, met een partner of via overname. Zie groei via overname en samenwerking.
Hoe verdienen we?
Abonnement in plaats van losse verkoop, of service in plaats van product. Het Business Model Canvas maakt alternatieven zichtbaar.
Neem ook altijd twee opties mee die vaak worden vergeten. De eerste is doorgaan zoals nu: die dient als ijkpunt, omdat elke andere optie beter moet zijn dan niets doen. De tweede is stoppen, verkopen of afbouwen van een onderdeel. Voor een MKB-ondernemer kan dat ook de verkoop van het hele bedrijf zijn.
Vragen die nieuwe opties opleveren
- De nieuwkomer: wat zou een goed gefinancierde nieuwkomer doen om ons klanten af te nemen? En waarom doen wij dat niet zelf?
- Het wegvallen: wat doen we als onze grootste klant of leverancier morgen stopt?
- De halvering: als we de helft van onze producten of klanten moesten opgeven, welke houden we?
- De klant zonder ons: hoe lossen klanten hun probleem op als wij er niet zouden zijn?
- De andere branche: welk bedrijf buiten onze sector lost een vergelijkbaar probleem beter op, en wat kunnen we daarvan overnemen?
Van idee naar uitgewerkte optie
Een optie is pas beoordeelbaar als ze op dezelfde manier is beschreven als de alternatieven. Werk elke optie uit in een vast format, kort en zonder franje.
| Onderdeel | Uitgewerkt voor de optie "onderhoudsabonnement e-bikes" |
|---|---|
| Wat | Een vast maandbedrag voor onderhoud, voorrang in de werkplaats en een leenfiets bij reparatie |
| Voor wie | Eigenaren van e-bikes en speed pedelecs in de regio, ook als ze de fiets elders kochten |
| Waarom wij winnen | Snelste erkende werkplaats in de regio, trouwe klantenkring |
| Wat het vraagt | Een extra technicus, een eenvoudig abonnementssysteem, lokale online zichtbaarheid |
| Wat we laten | Prijsacties op nieuwe fietsen waarmee we toch niet van webwinkels winnen |
| Belangrijkste aannames | Voldoende eigenaren willen een vast bedrag betalen; een technicus is binnen een halfjaar te vinden of op te leiden |
Door de aannames apart op te schrijven, weet u later precies wat u moet toetsen. Vaak is een kleine proef, zoals het abonnement eerst aanbieden aan bestaande klanten, de goedkoopste manier om een aanname te testen voordat u de hele strategie erop bouwt.
Hoeveel opties zijn genoeg?
Drie tot vijf werkelijk verschillende opties, inclusief het ijkpunt van doorgaan zoals nu, werkt in de praktijk goed. Minder betekent meestal dat er niet echt is nagedacht over alternatieven. Meer maakt de beoordeling onoverzichtelijk. Richard Rumelt waarschuwt bovendien voor de verleiding om alle opties tegelijk te kiezen: een lange lijst prioriteiten is volgens hem vaak een manier om een keuze te ontlopen.
Missie en visie opnieuw toetsen
Na de confrontatie weet u veel meer dan bij de start. Het is daarom normaal dat de voorlopige missie en visie uit stap 1 worden aangescherpt. De vaste kern van kerndoel en kernwaarden blijft meestal staan. De visie, het beeld van waar u over een aantal jaren wilt staan, mag mee bewegen met wat de analyse heeft opgeleverd.
Verschillen tussen MKB en grootbedrijf
In het MKB zijn de opties vaak verweven met de persoonlijke situatie van de ondernemer: wil hij groeien, stabiliseren of over een paar jaar verkopen? Maak die ambitie expliciet, want ze bepaalt welke opties reëel zijn. In grote organisaties ontstaan opties op twee niveaus. Op groepsniveau gaat het om investeren, vasthouden of afstoten van activiteiten. Op het niveau van de business unit gaat het om markt, propositie en concurrentie. Houd die niveaus gescheiden, anders wordt de discussie een onderhandeling over budgetten.