¿Qué clientes le cuestan dinero?

Su cliente más grande puede ser el menos rentable. Pide a menudo y en cantidades pequeñas, quiere todo con urgencia, llama por cada entrega y paga tarde. En el ranking de ventas está arriba; en realidad le cuesta dinero. Robert Kaplan, uno de los creadores del costeo basado en actividades, escribe que una distribución desigual del beneficio entre clientes aparece en prácticamente todos los estudios de rentabilidad por cliente que se han hecho (fuente: Harvard Business School, agosto de 2005).

Ese patrón se conoce como curva de la ballena: algunos clientes generan más beneficio que el que gana la empresa en total, y otros vuelven a restarlo. Saber qué clientes están dónde permite actuar con precisión. El análisis es igual de útil para un mayorista dirigido por su dueño que para el equipo de finanzas comerciales de un gran grupo.

Por qué no basta el margen bruto por cliente

La mayoría de las empresas conoce las ventas y el margen bruto por cliente. Lo que no sabe es cuánto cuesta atender a ese cliente. Kaplan nombra los generadores de costo que marcan la diferencia: pedidos de cantidades pequeñas, embalajes especiales, entregas urgentes y entregas justo a tiempo (fuente: Harvard Business School, agosto de 2005). Esos costos están en los gastos generales: en el tiempo de atención al cliente, el almacén, el transporte y las cuentas por cobrar. Se reparten entre todos, de modo que el cliente caro parece barato y el cliente fácil parece caro.

El método: costeo basado en actividades por cliente

El costeo basado en actividades asigna los costos indirectos a las actividades que los causan y después a los clientes que requieren esas actividades (fuente: Harvard Business School, agosto de 2005). El enfoque clásico pedía a los empleados estimar qué parte de su tiempo dedicaban a cada actividad. Kaplan y Anderson lo señalan como un punto débil (fuente: Harvard Business School, enero de 2005) y desarrollaron una variante más sencilla: el costeo basado en actividades y tiempo. Para cada grupo de recursos solo necesita dos estimaciones: el costo por unidad de tiempo y el tiempo que lleva una actividad (fuente: Harvard Business Review, noviembre de 2004).

Los fundamentos del costeo basado en actividades, con un ejemplo para el costo unitario, están en costeo ABC.

Los cinco pasos

1. 01

   Margen bruto por cliente

   Ventas menos costo de ventas por cliente, en un año completo, incluidos los descuentos y bonificaciones posteriores.

2. 02

   Elija las actividades que varían por cliente

   Procesar pedidos, entregar, cotizar, atender, facturar y recordar pagos. Solo las actividades en que los clientes realmente se diferencian.

3. 03

   Fije el costo por minuto y el tiempo por actividad

   El costo de un área dividido entre su tiempo disponible da el costo por minuto. Mida o estime cuánto lleva un pedido, una entrega o un recordatorio.

4. 04

   Calcule el costo de atención

   Por cliente, multiplique cuántas veces ocurrió cada actividad por su tiempo y por el costo por minuto. Reste el total del margen bruto.

5. 05

   Ordene y dibuje la curva

   Ordene a los clientes del más al menos rentable y sume el beneficio de forma acumulada. La forma de esa línea muestra en una imagen dónde se gana el dinero y por dónde se escapa.

Qué hacer después

La tentación es prescindir de los clientes no rentables. Kaplan aconseja mirar primero hacia dentro: ¿cómo puede mejorar sus propios procesos para que atender a esos clientes cueste menos (fuente: Harvard Business School, agosto de 2005)? Después viene el precio. Con precios por menú, el cliente paga los servicios que usa, y cada elemento tiene un precio que cubre al menos su costo (fuente: Harvard Business School, agosto de 2005). Los clientes grandes con poco beneficio requieren un enfoque propio; Harvard Business Review llama a identificarlos el primer paso esencial (fuente: Harvard Business Review, septiembre de 2021).

¿Baja el beneficio mientras crecen las ventas? Un grupo de clientes no rentable puede ser la causa. Lea también las ventas suben, el beneficio baja.

El modelo de cálculo y las conversaciones

A continuación encontrará un ejemplo completo con cinco clientes, una lista de quince generadores de costo con cómo medirlos, una tabla de decisión por tipo de cliente y la estructura de la conversación con un cliente que le cuesta demasiado.