Presupuesto empresarial para una empresa en marcha: de este año al siguiente

La forma más rápida de preparar un presupuesto empresarial la conoce todo el mundo: tome las cifras de este año, súmeles algo a las ventas, haga lo mismo con los sueldos y listo. El inconveniente es que un presupuesto así fija exactamente lo que pasó este año, errores incluidos. Una partida de costos que se descontroló se convierte en la norma. Un cliente que se va sigue figurando. Y el dinero va a los mismos sitios que el año pasado, aunque la estrategia pida otra cosa.

Esto último está bien estudiado. McKinsey analizó más de 1600 empresas estadounidenses y vio que en un tercio de las unidades de negocio el capital asignado en un año era prácticamente igual al del año anterior, con una correlación media de 0,99 (fuente: McKinsey, marzo de 2012). Por eso, un buen presupuesto empieza por el plan, no por el presupuesto anterior.

¿Qué es un presupuesto empresarial?

Un presupuesto es la traducción financiera de sus planes para un periodo determinado, normalmente un ejercicio repartido por meses. En una empresa en marcha suele constar de un presupuesto de resultados (ventas, costos y resultado), un presupuesto de inversiones y una previsión de tesorería. Presupuestar es el proceso de elaborar, coordinar y aprobar ese presupuesto.

Un presupuesto tiene que hacer tres cosas a la vez: fijar un objetivo, dar una previsión y repartir recursos. BCG y la Beyond Budgeting Roundtable señalan que las tres chocan entre sí: un objetivo ambicioso no es una previsión realista, y quien quiere presupuesto tiene interés en prever a la baja (fuente: BCG, septiembre de 2021). Aun así, el presupuesto sigue siendo la herramienta estándar. En un estudio entre 558 organizaciones norteamericanas, el 79 % usaba presupuestos para el control, y de ellas el 94 % no tenía intención de dejar de hacerlo (fuente: Libby y Lindsay, 2010). Las empresas ajustan el uso que le dan, en lugar de eliminarlo.

Presupuesto de una empresa nueva o de una empresa en marcha

Al empezar, todo gira en torno a supuestos: todavía no hay historial. Para esa situación, Firmfocus tiene artículos específicos sobre los costos de inicio, la proyección de resultados y el flujo de caja proyectado para emprendedores. Una empresa en marcha tiene algo que le falta a una nueva: cifras del pasado. Eso hace el presupuesto más preciso, pero también más traicionero, porque el pasado se convierte fácilmente en el futuro.

De arriba abajo, de abajo arriba o a partir de drivers

En la práctica, lo que mejor funciona es una combinación: la dirección marca el marco y los objetivos, los departamentos completan a partir de sus drivers y después hay una sola ronda de ajuste. Deloitte vio en su estudio entre departamentos financieros que casi la mitad solo se fija en los resultados financieros y no en los drivers que hay detrás (fuente: Deloitte, abril de 2023). Quien conoce los drivers sabe también dónde puede corregir si las cifras decepcionan.

Cómo hacer un presupuesto para una empresa en siete pasos

1. 01

   Empiece por el plan anual

   ¿Qué objetivos e iniciativas recoge el plan anual? Son ellos los que determinan adónde va el dinero extra y dónde gastará menos a propósito.

2. 02

   Depure el año en curso

   Tome el cierre esperado de este año y quite las partidas puntuales: un siniestro grande, un pedido excepcional, una vacante que estuvo meses sin cubrir. Así obtiene el nivel estructural.

3. 03

   Construya las ventas a partir de drivers

   Clientes por pedidos por importe medio del pedido, o capacidad por ocupación por tarifa. Trabaje con subidas de precio que de verdad pueda repercutir y con los clientes que de verdad espera. Vea también cómo fijar precios.

4. 04

   Derive los costos directos de las ventas

   Compras, materiales y trabajos subcontratados se mueven con las ventas. Presupuéstelos a través del margen bruto por producto o servicio, no como un importe fijo.

5. 05

   Presupueste el personal por puesto

   Por puesto: número de empleados a tiempo completo, salario, subida según el convenio colectivo o la política salarial, cotizaciones a cargo de la empresa y fecha de alta o de baja. En muchas empresas, los costos de personal son la partida mayor y la más difícil de revertir.

6. 06

   Repase los demás costos y las inversiones

   Local, vehículos, tecnología, seguros y asesoría: revise cada partida según contratos y acuerdos de precio. Lleve las inversiones al presupuesto de inversiones e incluya la amortización y los intereses en el presupuesto de resultados.

7. 07

   Reparta por meses y contraste

   Distribuya ventas y costos según el patrón estacional de años anteriores, prepare la previsión de tesorería y compare el resultado con el sector. Más sobre esto a continuación.

Ejemplo numérico: un taller de carrocería y pintura

Un taller de carrocería con dieciocho empleados trabaja para particulares, empresas de leasing y aseguradoras. El plan anual apuesta por más trabajo de las empresas de leasing y por plazos de reparación más cortos. El presupuesto lo traduce así.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes redondeados.

Llaman la atención dos cosas. El crecimiento de las ventas viene de una mayor ocupación, no de un supuesto general de crecimiento, y el jefe de taller puede ver cada mes si se alcanza esa ocupación. Y el presupuesto incluye la nueva cabina de pintura, pero también el técnico adicional que hace falta para aprovecharla a pleno rendimiento. Así, plan y presupuesto van de la mano.

¿Es realista su presupuesto?

Los presupuestos casi siempre son demasiado optimistas con las ventas y demasiado prudentes con el tiempo que tardan en dar fruto los planes nuevos. Daniel Kahneman y Amos Tversky lo llamaron en 1979 la falacia de la planificación (planning fallacy): quien hace un plan se fija en los detalles de su propio plan y subestima lo que puede salir mal. Dan Lovallo y Kahneman le opusieron en Harvard Business Review la perspectiva externa: fíjese en cómo les fue a casos comparables. Bent Flyvbjerg convirtió esa idea en la previsión por clase de referencia (reference class forecasting), en tres pasos: elija un grupo de casos comparables, determine cómo se distribuyen sus resultados y sitúe su propio plan dentro de esa distribución.

Para un presupuesto, su sector es esa clase de referencia. Tres comprobaciones que puede hacer en una hora:

• Estructura de costos: compare los costos de personal, las compras y los demás costos, como porcentaje de las ventas, con la media de su sector en el benchmark de ganancias y costos. Si su presupuesto se aparta mucho, debe poder explicar por qué.
• Crecimiento: compare el crecimiento de ventas presupuestado con lo que ha mostrado su sector en el periodo reciente, con las cifras sectoriales. Si usted crece mucho más rápido, ¿qué plan concreto lo explica?
• Su propia puntería: ¿cuánto se desvió lo real del presupuesto en años anteriores? Si siempre presupuestó de más, es probable que vuelva a hacerlo.

Trabaje además con un escenario bajo, uno medio y uno alto para las ventas. El presupuesto sigue el escenario medio; la previsión de tesorería se contrasta con el bajo.

Presupuestar en Excel o con una herramienta de planificación

Para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas basta con una hoja de cálculo bien montada. Ponga los supuestos en una pestaña aparte, los meses en columnas y calcule todo a partir de esos supuestos, para no tener que tocar cien celdas cuando algo cambie. Añada una columna para lo real de cada mes y podrá usar el mismo archivo para el informe mensual. En el Business Planner registra el presupuesto de resultados, el de inversiones y el flujo de caja proyectado en relación con su plan.

Después de aprobarlo: seguir y corregir

Un presupuesto que nadie vuelve a mirar después de enero solo ha servido para gastar tiempo. Compare cada mes lo real con el presupuesto y, ante diferencias grandes, busque la causa: precio, volumen, mezcla o eficiencia. Ese es el tema del informe de gestión y el análisis de desviaciones. Si cambia algo sustancial, actualice una previsión en lugar del propio presupuesto; así el presupuesto sigue siendo la referencia y en el forecast ve dónde terminará el año.

Pymes y grandes empresas

Las grandes organizaciones que quieren limitar los inconvenientes del presupuesto anual se fijan en el presupuesto base cero y el Beyond Budgeting.

Cómo encaja el presupuesto en el conjunto de planificar, medir y corregir se explica en la página de planificación y control de gestión.