Estrategia empresarial: del análisis a la ejecución
El proceso, los modelos y las decisiones que hay detrás de una estrategia que dirige su empresa, para pequeños negocios y grandes organizaciones.
En este tema: Base de conocimiento 6
Hacer estrategia es elegir lo que no va a hacer
Del análisis a la ejecución: los modelos, el proceso y las decisiones que hay detrás de una estrategia capaz de dirigir una empresa, tenga cinco empleados o cinco mil.
Casi todas las empresas tienen planes. Muchas menos tienen una estrategia: un puñado de decisiones sobre dónde competir, cómo ganar allí y qué dejar de lado, respaldadas por un presupuesto que sigue esas decisiones. Este tema acompaña a empresarios, equipos directivos y asesores desde el análisis hasta la ejecución, paso a paso, con los modelos explicados a partir de sus autores y ejemplos de distintos sectores y países.
Qué es una estrategia y qué no lo es
Una meta no es una estrategia, y una lista de buenas intenciones tampoco. Michael Porter sostuvo que la eficacia operativa, es decir, hacer lo mismo que los rivales pero mejor, es necesaria pero no suficiente: la estrategia consiste en realizar actividades distintas, o actividades parecidas de otra manera, y aceptar renuncias. Richard Rumelt describe el núcleo de una buena estrategia como un diagnóstico del problema real, una política rectora para afrontarlo y acciones coherentes que la llevan a la práctica. Los dos llegan a la misma prueba: una estrategia dice qué va a dejar de hacer.
| La estrategia es | La estrategia no es |
|---|---|
| Unas pocas decisiones sobre mercados, clientes y la forma de ganar | Una ambición, una meta de facturación o una declaración de misión por sí sola |
| Un motivo para rechazar trabajos atractivos que no encajan | Una lista de todo lo que le gustaría hacer |
| Algo visible en el presupuesto, la agenda y el plan de contratación | Un documento que se presenta una vez y luego se archiva |
| Una apuesta basada en lo que permiten su sector y sus capacidades | Una copia de lo que hace la empresa más grande del sector |
¿Compensa poner la estrategia por escrito?
El sector pesa, pero no lo decide todo. Un análisis de McKinsey sobre las mayores empresas del mundo concluyó que alrededor de la mitad de la posición de una empresa en la curva de ganancias económicas depende de su sector (fuente: McKinsey, febrero de 2018). La otra mitad es fruto de decisiones: dónde competir dentro de ese sector, qué tamaño tienen las apuestas y con qué constancia se llevan adelante.
En la ejecución es donde se escapa el valor. En un estudio muy citado de Harvard Business Review, las empresas obtenían bastante menos valor del que prometían sus propias estrategias (fuente: Harvard Business Review, julio de 2005). Las pérdidas venían de causas conocidas: recursos insuficientes, mala comunicación, acciones poco definidas y nadie que respondiera por ellas. Una estrategia escrita no evita todo eso, pero deja los huecos a la vista, porque cualquiera puede comprobar qué se acordó y quién se encarga.
Se repite a menudo que la mayoría de los programas de cambio fracasa, pero una revisión publicada en el Journal of Change Management no encontró pruebas empíricas válidas y fiables que respalden esa afirmación tan difundida (fuente: Journal of Change Management, diciembre de 2011). La lección útil es más acotada: las estrategias fallan en puntos previsibles, sobre todo en la ejecución, y esos puntos se pueden gestionar.
Cómo está organizado este tema
El tema recorre el camino de la pregunta al resultado en siete partes. Cada parte tiene una página de resumen que reúne sus artículos.
Pequeño negocio y empresa más grande: el mismo oficio a otra escala
Las preguntas son las mismas sea cual sea el tamaño: dónde competimos, cómo ganamos y qué dejamos de hacer. La diferencia está en el tiempo disponible, en los datos y en el número de personas que tienen que sostener la decisión.
Pequeño negocio
Aquí el proceso estratégico suele ser el propio dueño. El tiempo es el recurso más escaso, así que conviene un proceso ligero: una pregunta precisa, un FODA breve respaldado por sus cifras y las del sector, dos o tres decisiones y un plan de una página que revisa cada trimestre. A menudo, lo que más rinde es decir no a clientes o productos que consumen más atención de la que dejan.
Empresa más grande
El riesgo aquí no es analizar poco, sino elegir poco. Las rondas de planificación pueden convertirse en negociaciones de presupuesto, y la estrategia en una lista con los deseos de cada departamento. Defina quién toma cada decisión, vincule la estrategia a la asignación de capital y mantenga un ritmo en el que la dirección revisa el avance y mueve recursos cuando cambian los hechos.
¿Por dónde empezar?
Ruta para pequeños negocios
- Lea estrategia para pymes para fijar el alcance.
- Haga un análisis FODA (DAFO en España) breve, con evidencia para cada punto.
- Elija su forma de competir con las estrategias genéricas de Porter.
- Póngalo por escrito en un plan estratégico en una página.
- Siga cada mes un puñado de indicadores clave de desempeño (KPI).
Ruta para empresas más grandes
- Plantee la pregunta en el paso 1 del proceso estratégico.
- Haga el análisis externo y el análisis interno.
- Desarrolle y puntúe opciones con la matriz TOWS y el paso 5.
- Traduzca la decisión con el modelo OGSM o el cuadro de mando integral.
- Planifique la implantación con la gestión del cambio.
Respalde su estrategia con cifras
Cifras sectoriales
Facturación, márgenes y estructura de costos por sector, con datos para España. Un punto de referencia externo para el análisis del entorno. Busque su sector.
Benchmark de ganancias y costos
Ponga sus propias cifras junto a las de su sector y vea en qué se diferencia. De esas diferencias salen las fortalezas y debilidades de su FODA. Inicie la comparación.
Business Planner
El capítulo de estrategia le lleva de un análisis FODA y una matriz de confrontación a sus decisiones, y las conecta con sus proyecciones financieras. Conozca el Business Planner.
¿Qué diferencia hay entre una estrategia y un plan de negocios?
¿Cada cuánto conviene revisar la estrategia?
¿Necesita una estrategia un pequeño negocio o un trabajador independiente?
¿Con qué modelo de estrategia conviene empezar?
Fuentes
- Harvard Business Review: Porter, What Is Strategy? (noviembre de 1996)
- McKinsey Quarterly: Rumelt, The perils of bad strategy (junio de 2011)
- McKinsey: Strategy to beat the odds (febrero de 2018)
- Harvard Business Review: Mankins y Steele, Turning great strategy into great performance (julio de 2005)
- Journal of Change Management: Hughes, sobre la evidencia de las tasas de fracaso del cambio (diciembre de 2011)