Ejecución y control de la estrategia: del rumbo elegido a los resultados
Una estrategia cuenta cuando aparece en el presupuesto, en la agenda y en los resultados.
En este tema: Estrategia 7
Una estrategia cuenta cuando aparece en el presupuesto, en la agenda y en los resultados
Ejecución y control de la estrategia: cómo convertir el rumbo elegido en metas, responsables, indicadores y un ritmo de revisión, y qué herramienta encaja con cada necesidad.
Elegir una estrategia lleva unas semanas. Ejecutarla lleva años, y ahí se gana o se pierde la mayor parte del valor. Michael Mankins y Richard Steele concluyeron que las empresas suelen materializar solo alrededor del 60 % del valor potencial de sus estrategias (fuente: Harvard Business Review, julio de 2005).
La pérdida rara vez se debe a un gran error. Viene de presupuestos que repiten el reparto del año anterior, de iniciativas sin un responsable con nombre y de reuniones de seguimiento que no deciden nada. Esta parte de la base de conocimiento trata lo que ocurre después de la decisión.
¿Qué es la ejecución de la estrategia?
La ejecución de la estrategia es la traducción de la estrategia elegida en metas, iniciativas, presupuestos y responsables con nombre, más un ritmo fijo en el que se revisa el avance y se corrige. "Control" tiene aquí su sentido de gestión: comprobar que la empresa mantiene el rumbo y corregir cuando se desvía. No se trata de vigilar cada tarea que hace la gente.
Dos rasgos distinguen la ejecución de la planificación corriente. Mueve dinero y personas hacia la nueva dirección y los retira de lo que se decidió abandonar. Y trata la estrategia como un conjunto de supuestos que hay que poner a prueba, no como un documento para archivar.
Las piezas de la ejecución
La ejecución descansa en cinco piezas: organizar el trabajo, fijar las metas, medir y dirigir, compararse con otros y acompañar a las personas. Cada una tiene su propia página.
Implementación de la estrategia
Organizar el trabajo: por qué se escapa valor después de la decisión y cómo montar un plan de implementación con metas, responsables, recursos, hitos y un ritmo de revisión.
Modelo OGSM
Fijar las metas: objetivo, metas, estrategias y medidas en una página, con un ejemplo completo y su despliegue por departamentos.
OKR
Fijar las metas de cada trimestre: un objetivo ambicioso con unos pocos resultados clave medibles, cómo puntuarlos y los errores más conocidos.
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Medir y dirigir: las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, el mapa estratégico y un cuadro de mando desarrollado con indicadores adelantados y rezagados.
Indicadores clave (KPI) y cuadro de mando
Medir y dirigir: elegir un puñado de indicadores clave de desempeño (KPI), definir cada uno una sola vez y montar un tablero que lleve a decisiones.
Benchmarking
Compararse con otros: comprobar si sus metas son ambiciosas o ingenuas y ver dónde están sus costos y márgenes frente a los de su sector.
Gestión del cambio
Ayudar a las personas a cambiar: lo que John Kotter y la investigación posterior enseñan para que un cambio de rumbo se mantenga, fase por fase.
OGSM, OKR, cuadro de mando integral o KPI: qué herramienta usar para cada necesidad
Las herramientas se solapan, así que la pregunta útil es qué necesidad tiene usted ahora, no cuál es la mejor herramienta.
| Su necesidad | Herramienta | Horizonte | Funciona mejor para |
|---|---|---|---|
| Convertir una decisión en iniciativas financiadas y con responsable | Plan de implementación | De uno a dos años, revisado cada trimestre | Cualquier organización que acaba de elegir un nuevo rumbo |
| Poner en una página la dirección de los próximos años | OGSM | De tres a cinco años, actualizado cada año | Toda la empresa o una unidad de negocio |
| Dar a los equipos un foco nítido y ambicioso | OKR | Normalmente un trimestre | Equipos que pueden trabajar con bastante autonomía |
| Mostrar cómo personas, procesos y clientes generan la rentabilidad | Cuadro de mando integral | Continuo; el mapa se revisa cada año | Equilibrar metas financieras y no financieras |
| Ver el avance de un vistazo y decidir en las reuniones | Cuadro de mando de KPI | Semanal o mensual | Reuniones de dirección y de equipo en todos los niveles |
| Saber si una meta es realista | Benchmarking | Cada año y al fijar metas | Metas de margen, costos y productividad |
| Lograr que la gente trabaje de la nueva manera | Gestión del cambio | Mientras dure el cambio | Cambios que afectan a roles, hábitos o cultura |
Una combinación frecuente: el OGSM para la dirección, un plan de implementación para las pocas iniciativas grandes del año, los OKR para un empujón trimestral en un equipo y un tablero con los indicadores compartidos.
Una empresa, cuatro herramientas
Analítica Gavilán, un laboratorio de ensayos de Alajuela (Costa Rica) con 85 empleados, quiere pasar de los análisis sueltos a los contratos de monitoreo con productores de alimentos. Su OGSM fija las metas a cinco años, como que los ingresos por contratos pasen del 25 % al 55 % de la facturación. El plan de implementación financia cuatro iniciativas en el primer año. Los equipos comercial y de microbiología comparten un OKR para un empujón de un trimestre entre los productores lácteos, y la reunión mensual de dirección sigue un cuadro de mando integral de nueve indicadores.
Ejemplo ficticio de Firmfocus. Las páginas sobre implementación, OGSM, OKR y cuadro de mando integral desarrollan cada una una parte del caso, en USD.
La ejecución también es donde la estrategia aprende
No todo lo que se ejecuta estaba planificado. Henry Mintzberg y James Waters describieron las estrategias deliberadas y las emergentes como los dos extremos de un continuo en el que se sitúan las estrategias reales (Strategic Management Journal, 1985). Un patrón que funciona en la práctica, como unos clientes que compran un servicio que se ofrecía de forma secundaria, puede acabar convirtiéndose en la estrategia. Una buena ejecución lleva esas señales a la revisión estratégica anual.
La afirmación de que el 70 % de los programas de cambio fracasa no tiene detrás pruebas empíricas válidas y fiables (fuente: Journal of Change Management, diciembre de 2011). El valor sí se escapa durante la implementación, pero para crear urgencia use los hallazgos documentados, no un mito.
Ejecución de la estrategia en un pequeño negocio y en una empresa más grande
Pequeño negocio
Manténgalo ligero: un plan de una página, unas pocas metas, dos o tres iniciativas con nombre y una revisión trimestral dentro de una reunión que ya celebra. Para la mayoría de las empresas basta un resumen mensual de unos pocos indicadores financieros, comparados con las cifras sectoriales (datos para España). El recurso escaso suele ser el tiempo del dueño, así que libérelo primero.
Empresa más grande
El reto es la coherencia entre niveles y unidades. Despliegue la estrategia como máximo dos niveles hacia abajo, deje que las unidades elaboren sus propios planes dentro de ella y vincule las revisiones del avance con la asignación de presupuesto y personas. Vea planificación estratégica en grandes empresas.
La ejecución comienza donde termina la decisión. ¿Todavía está decidiendo? Empiece por las decisiones estratégicas o por evaluar y elegir, y recoja el resultado en un plan estratégico en una página. Todos los temas están en la página de estrategia.
¿Por qué falla tan a menudo la ejecución de la estrategia?
¿Qué conviene más, OGSM u OKR?
¿Qué diferencia hay entre el cuadro de mando integral y un cuadro de mando de KPI?
¿Cada cuánto hay que revisar el avance de la estrategia?
Fuentes
- Harvard Business Review: Mankins y Steele, Turning great strategy into great performance (julio de 2005)
- Strategic Management Journal: Mintzberg y Waters, Of strategies, deliberate and emergent (julio de 1985)
- Journal of Change Management: Hughes, sobre la evidencia de la tasa de fracaso del cambio (diciembre de 2011)
- Harvard Business Review: Kaplan y Norton, The balanced scorecard: measures that drive performance (enero de 1992)
- Harvard Business Review: Kotter, Leading change: why transformation efforts fail (marzo de 1995)
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