Análisis estratégico: elija el modelo que responde a su pregunta
Nueve modelos para el análisis externo e interno, cada uno vinculado a la pregunta que responde.
En este tema: Estrategia 7
Analizar para decidir, no para llenar una carpeta
Nueve modelos para mirar fuera y dentro de la empresa, y la pregunta que responde cada uno.
Muchos análisis estratégicos terminan en un documento grueso lleno de tendencias, fortalezas y competidores que nadie convierte en acciones. Rara vez falla el modelo; lo que falta es la pregunta. Un análisis PESTEL hecho "porque el plan lo pide" produce cuarenta tendencias. Hecho para decidir si conviene abrir un segundo local, produce cinco, y usted sabe qué hacer con cada una.
El sector en el que compite pesa más de lo que suponen muchos empresarios. Un análisis de McKinsey sobre las 2393 mayores empresas del mundo concluyó que alrededor del 50 % de la posición de una empresa en la curva de ganancias depende de su sector (fuente: McKinsey, febrero de 2018). Buena parte del resto depende de sus propias decisiones. Por eso el análisis estratégico mira hacia fuera, al entorno general, al sector, a los clientes y a los competidores, y hacia dentro, a sus resultados, sus actividades, sus capacidades y su organización.
¿Qué modelo de análisis estratégico responde a cada pregunta?
Elija el modelo por la pregunta que necesita responder, no por costumbre.
| Su pregunta | Modelo | Ámbito | Qué obtiene |
|---|---|---|---|
| ¿Qué cambios en la política, la economía, la sociedad, la tecnología, el medio ambiente y las leyes nos van a afectar? | Análisis PESTEL | Externo | Una lista corta y priorizada de oportunidades, amenazas e incertidumbres críticas |
| ¿Es atractivo nuestro sector y quién se queda con la ganancia? | Las cinco fuerzas de Porter | Externo | Las fuerzas que limitan precios y márgenes, y dónde puede protegerse de ellas |
| ¿Quiénes son nuestros competidores y qué harán a continuación? | Análisis de la competencia | Externo | Un perfil de cada rival principal y su reacción probable a sus movimientos |
| ¿En qué mercado jugamos, quién compra y qué tamaño tiene nuestra oportunidad real? | Análisis de mercado y clientes | Externo | Segmentos, criterios de compra y un tamaño de mercado alcanzable |
| ¿Cómo decidimos cuando el futuro es incierto? | Planificación de escenarios | Externo | Unos pocos futuros plausibles y una estrategia que aguanta en la mayoría de ellos |
| ¿Qué actividades generan valor y cuáles cuestan sobre todo dinero? | La cadena de valor de Porter | Interno | El costo y el valor para el cliente de cada actividad: qué mantener, mejorar o subcontratar |
| ¿Qué capacidades nos dan una ventaja que dure? | Competencias clave y VRIO | Interno | Las pocas capacidades que a los rivales les cuesta copiar |
| ¿Encaja nuestra organización con la estrategia que elegimos? | Modelo de las 7S de McKinsey | Interno | Los desajustes entre estrategia, estructura, sistemas y personas que hay que corregir |
| ¿Ganamos lo suficiente y en qué nos diferenciamos del sector? | Análisis financiero para la estrategia | Interno | Indicadores financieros (ratios) frente a las referencias del sector, y qué desviaciones son deliberadas |
Análisis externo: de lo lejano a lo cercano
El análisis externo avanza de fuera hacia dentro: del macroentorno al sector y, de ahí, a los clientes y competidores con los que usted trata cada semana. El resultado es una lista corta de oportunidades y amenazas, ordenada por impacto y probabilidad, más un puñado de incertidumbres críticas que conviene explorar con escenarios.
Análisis PESTEL
El macroentorno en seis factores, dónde encontrar señales fiables y cómo ordenarlas en oportunidades, amenazas e incertidumbres críticas.
Las cinco fuerzas de Porter
Por qué unos sectores retienen más ganancia que otros, con preguntas para cada fuerza y los errores contra los que advierte el propio Porter.
Análisis de la competencia
Competidores directos e indirectos y nuevos entrantes, un perfil por rival y una manera de prever cómo responderán a sus movimientos.
Análisis de mercado y clientes
Definición del mercado, segmentación, criterios de compra y un ejemplo calculado del mercado total, el disponible y el alcanzable (TAM, SAM y SOM).
Planificación de escenarios
Varios futuros plausibles en lugar de una sola previsión, y las señales tempranas que indican cuál de ellos se está abriendo paso.
Análisis interno: una mirada honesta a su propia empresa
El análisis interno pregunta en qué destaca su empresa, dónde se queda corta y qué ventajas van a durar. Una fortaleza que no puede respaldar con una cifra o un hecho es una suposición. Por eso conviene comenzar por los números y avanzar desde ahí hacia las actividades, las capacidades y la organización.
Análisis financiero para la estrategia
Los indicadores que cuentan para la estrategia, y cómo las referencias del sector muestran qué desviaciones son una elección deliberada y cuáles un problema.
La cadena de valor de Porter
Su empresa dividida en actividades, con el costo y el valor para el cliente de cada una, y lo que conviene seguir haciendo en casa.
Competencias clave y VRIO
De una larga lista de fortalezas a las pocas capacidades que la competencia no consigue copiar, con las pruebas de Prahalad y Hamel y de Barney.
Modelo de las 7S de McKinsey
Si la estructura, los sistemas, el estilo, el personal, las habilidades y los valores compartidos encajan con la estrategia que ha elegido.
Antes de juzgar sus propios márgenes, consulte las cifras sectoriales de su actividad, con datos para España, e introduzca sus números en el benchmark de ganancias y costos. Una diferencia con la media del sector es el punto de partida del análisis interno, y la estructura de costos de un sector suele decir más sobre sus fuerzas competitivas que una lista de tendencias.
¿Cuánto análisis estratégico es suficiente?
Acuerde antes de empezar qué decisión debe respaldar cada análisis, y pare cuando más trabajo ya no cambiaría esa decisión. El alcance depende del tamaño de la empresa y de cuántos mercados y países abarca.
Pequeño negocio
Tres modelos suelen bastar: un PESTEL breve, limitado a los factores que de verdad le afectan, un análisis de las cinco fuerzas de un mercado bien acotado y una comparación financiera con su sector. Añada un perfil de una página de los tres a cinco rivales con los que coincide más a menudo, y actualícelo cuando cambie algo de peso.
Empresa más grande
Un análisis por unidad de negocio y por país, escenarios para las principales incertidumbres, una visión de cartera del conjunto de unidades y una revisión del encaje organizativo antes de un cambio grande. Dé a cada parte un responsable y un momento fijo en el ciclo de planificación, para que se mantenga al día en lugar de rehacerse cada año.
Los hallazgos se reúnen en el análisis FODA (DAFO en España), y la matriz TOWS los convierte en opciones. El lugar de cada modelo en el proceso de planificación se explica en el análisis externo y el análisis interno, dentro de la estrategia en cinco pasos. La elección entre opciones es el tema de las decisiones estratégicas, y todos los demás temas están en Estrategia.
¿Qué diferencia hay entre el análisis externo y el análisis interno?
¿Con qué modelo de análisis estratégico conviene empezar?
¿Cómo evito que el análisis se convierta en una lista interminable?
Fuentes
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