Plan anual de empresa: de la estrategia a doce meses de acción

En octubre, el dueño de una empresa de jardinería y paisajismo ya piensa en la próxima temporada. Las cuadrillas tienen trabajo de mantenimiento hasta fin de año, pero en marzo vuelven las obras de jardines nuevos, y hay decisiones que tomar ya: una cuadrilla más o no, comprar una excavadora nueva o alquilarla, más contratos de mantenimiento o más proyectos. Quien tenga que tomar esas decisiones en enero llega tarde. Por eso el plan anual de la empresa se prepara en los últimos meses del ejercicio.

Un buen plan anual no es un documento voluminoso. Es un conjunto breve de acuerdos sobre en qué se apuesta este año y en qué no, con las cifras al lado. Hace de puente entre el plan estratégico de los próximos años y el trabajo del lunes. También se le llama plan operativo anual, o POA.

Plan anual, plan de negocio, plan estratégico y presupuesto

En la práctica, los términos se mezclan. Cada uno cumple su propia función.

El plan anual y el presupuesto van juntos. El plan dice qué hará; el presupuesto, qué aporta y cuánto cuesta. Aun así, ahí es donde muchas veces falla. Según Robert Kaplan, el 60 % de las organizaciones no vincula sus prioridades estratégicas con el presupuesto (fuente: Harvard Business School, marzo de 2006). Entonces los buenos propósitos están en un documento y el dinero se reparte según otro.

Qué incluye un plan anual de empresa

• Balance del año: qué salió bien, qué no y por qué. Con las cifras del año en curso junto al presupuesto y junto al sector.
• Rumbo: una o dos frases del plan estratégico, para que todos sepan a qué contribuye el plan anual.
• Objetivos anuales: de tres a cinco objetivos SMART, financieros y no financieros.
• Iniciativas: los proyectos que acercan a la empresa a sus objetivos, cada uno con un responsable, un presupuesto e hitos.
• Lo que no hará: los proyectos y los grupos de clientes que este año se dejan de lado a propósito.
• Cifras: el resumen del presupuesto, las inversiones y la previsión de tesorería.
• Ritmo y supuestos: cuándo se revisa el avance y qué supuestos vigila porque el plan depende de ellos.

Cómo hacer un plan anual en seis pasos

1. 01

   Mire atrás con cifras

   Ponga el cierre esperado del año junto al presupuesto y junto al año anterior. Compare márgenes y partidas de costos con el benchmark de ganancias y costos de su sector. Así ve qué problemas son suyos y cuáles vienen del mercado.

2. 02

   Revise el rumbo

   ¿Siguen siendo válidas las decisiones del plan estratégico? ¿Hay clientes, competidores o costos que cambien la situación? Si la incertidumbre es grande, desarrolle algunos escenarios.

3. 03

   Elija de tres a cinco objetivos anuales

   Formúlelos de forma SMART y deje que las personas que deben alcanzarlos opinen sobre el valor objetivo. Según la investigación sobre objetivos, el compromiso con un objetivo es una de las condiciones para lograrlo.

4. 04

   Elija las iniciativas y asígneles dinero

   ¿Qué proyectos acercan de verdad a la empresa a sus objetivos? Dé a cada proyecto un responsable, hitos trimestrales y un presupuesto propio. Kaplan y Norton recomiendan dar a las iniciativas estratégicas un presupuesto aparte, separado de los gastos corrientes, para que no caigan en la primera ronda de recortes.

5. 05

   Cuantifíquelo

   Traduzca objetivos e iniciativas en un presupuesto mensual y compruebe con una previsión de tesorería que la caja aguanta todo el año. En el Business Planner registra la traducción financiera y la actualiza más adelante.

6. 06

   Fije el ritmo y cuente la historia

   Ponga las reuniones mensuales y trimestrales en la agenda antes de que empiece el año. Presente el plan al equipo: qué vamos a hacer, por qué y qué dejamos de lado.

El plan anual en una hoja A3

Un plan anual que cabe en una hoja se lee. El formato A3 viene de la tradición lean, en la que problemas y planes se resumen en una sola hoja. Una estructura útil:

Si trabaja con un OGSM, puede usarlo como plan anual: los Goals se convierten en los objetivos anuales y las Measures en las iniciativas y los indicadores. Vea el modelo OGSM.

Ejemplo desarrollado: una empresa de jardinería con 25 empleados

La empresa diseña, construye y mantiene jardines para particulares y empresas. Las obras nuevas crecen, pero los márgenes por proyecto oscilan mucho y en la temporada baja hay cuadrillas paradas. El dueño quiere que en los próximos tres años una parte mayor de las ventas venga de contratos fijos de mantenimiento con empresas. El plan anual traduce ese rumbo al próximo año.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Lo que la empresa no hará este año: abrir una nueva sede ni aceptar grandes proyectos de particulares con una duración de más de tres meses. En el presupuesto, el sueldo del gestor de cuentas figura como partida estratégica, para que no se recorte si el arranque de la temporada decepciona. La previsión de tesorería muestra que el saldo toca fondo en febrero; por eso la excavadora se compra en abril y no en enero.

El plan anual a lo largo del año

Un plan anual que se presenta en enero y se evalúa en diciembre no dirige nada. En una encuesta de McKinsey, más de una cuarta parte de los directivos dijo que su empresa tenía planes, pero no un camino para ejecutarlos (fuente: McKinsey, agosto de 2007). Y, según Michael Mankins, en una empresa típica la alta dirección dedica apenas tres horas al mes a hablar de estrategia (fuente: Harvard Business Review, septiembre de 2004). Un ritmo fijo evita que el plan anual caiga en el olvido.

• Cada mes: las cifras frente al presupuesto en el informe de gestión, con el estado de las iniciativas.
• Cada trimestre: media jornada para los objetivos anuales. ¿Van por buen camino, qué hito se ha cumplido, qué hacemos el próximo trimestre? Actualice la previsión y mueva recursos si hace falta.
• A mitad de año: revise los supuestos principales. Si algo ha cambiado de forma sustancial, ajuste el plan en lugar de dejar que envejezca en silencio.
• En el último trimestre: balance y nuevo plan anual, como la siguiente vuelta del ciclo PDCA.

Métodos como EOS, de Gino Wickman, y Scaling Up, de Verne Harnish, hacen de ese ritmo trimestral su núcleo: el plan anual se traduce cada trimestre en unas pocas prioridades con un responsable, y una reunión semanal sigue el avance. Los OKR también funcionan por trimestres.

Errores frecuentes

• Una lista de deseos: cada departamento mete su propio proyecto. El plan se vuelve amplio y nada recibe prioridad real.
• Objetivos sin dinero: el plan y el presupuesto se elaboran por separado.
• Solo objetivos financieros: las ventas y la ganancia son resultados. Incluya también objetivos de clientes, personas y procesos, que son los que determinan esos resultados.
• Empezar tarde: quien sigue planificando en enero ya ha perdido el primer trimestre.
• Sin evaluación del año anterior: sin balance, repetirá los mismos errores con otro envoltorio.

Pymes y grandes empresas

El plan anual es el punto de partida de cada ronda anual del ciclo de planificación y control de gestión. Allí verá también cómo encajan el presupuesto, el forecast y los informes.