La función financiera en una pyme: cifras fiables y mejores decisiones

En muchas pymes consolidadas, la función financiera trabaja como una máquina de cumplimiento. El auxiliar contable lleva los libros al día, el contador presenta a tiempo las cuentas anuales y las declaraciones, y el banco recibe sus cifras. Pero cuando el dueño pregunta qué clientes le dejan dinero de verdad, o si la empresa puede permitirse una segunda línea de producción, nadie tiene la respuesta a mano. Las cifras son correctas, pero no dirigen nada.

Una función financiera, la ejerza quien la ejerza, tiene dos tareas. El control mantiene las cifras completas, correctas y en regla. La asesoría convierte esas cifras en decisiones. Las grandes empresas tienen un departamento para cada cosa; una empresa de diez a cien empleados puede cubrir ambas con una combinación de personas, programas y un ritmo fijo de reuniones.

Control y asesoría: los dos papeles de la función financiera

El control cuenta con un modelo de referencia muy extendido. El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) organiza el control interno en torno a objetivos de operaciones, de información y de cumplimiento en su Internal Control - Integrated Framework, publicado por primera vez en 1992 y actualizado en 2013. Para una pyme, el núcleo es sencillo: separar funciones, documentar las aprobaciones y conciliar lo que dicen los libros con lo que existe de verdad.

¿Quién hace qué en la función financiera de una pyme?

Cuanto más pequeña es la empresa, más de esos papeles recaen en el dueño. Funciona mientras el dueño conserve el análisis y las decisiones, aunque delegue el registro. Qué normas contables aplica lo decide en gran parte la ley: muchas pymes de América Latina preparan sus estados financieros con la NIIF para las PYMES o con normas nacionales parecidas, y España tiene su Plan General de Contabilidad, con una versión para pymes. La auditoría obligatoria es otra cuestión, que cada país regula según la forma jurídica y el tamaño; en Colombia, por ejemplo, ciertas sociedades deben tener revisor fiscal. Los bancos y los inversionistas (inversores) también pueden pedir una auditoría aunque la ley no la exija.

Lo que aporta la asesoría: un ejemplo

Hernán Insaurralde es dueño de Metalúrgica Insaurralde, un taller de estructuras y piezas metálicas de Asunción con 26 empleados y ventas de 4 200 000 USD. En un año, el margen bruto bajó del 33 % al 30,6 %. Las cuentas anuales mostraban la menor utilidad, pero no el motivo. Un controller a tiempo parcial, dos días al mes, separó el margen por grupo de clientes:

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Se supone que los volúmenes no cambian tras las medidas y que el controller cuesta 1200 USD al mes. La lógica funciona igual en euros, pesos, guaraníes o cualquier otra moneda.

Los trabajos pequeños cargaban con tiempo de preparación y desplazamientos que la lista de precios nunca había reflejado, y las cotizaciones (presupuestos, en España) para proyectos de arquitectura usaban precios del acero de hacía meses. Hernán fijó un cargo mínimo para los trabajos pequeños, que eleva su margen al 30 %, y eso vale 40 000 USD al año. Revisar cada cotización de arquitectura con los precios vigentes de los materiales añade dos puntos en ese grupo, otros 28 000 USD. En total son 68 000 USD más de margen bruto al año, lo que devuelve el conjunto al 32,2 %, frente a un controller que cuesta 14 400 USD al año. Las cifras estaban en los libros desde el principio; nadie las había mirado por grupo de clientes. El costeo basado en actividades (ABC) lleva este análisis un paso más allá.

Cómo reforzar su función financiera en cuatro pasos

1. 01

   Ponga en orden la base

   Libros al día, un cierre mensual en un día hábil fijo, reglas de aprobación por escrito y funciones repartidas entre al menos dos personas. Vea contabilidad y registros.

2. 02

   Elija un puñado de cifras clave

   Ventas, margen bruto, gastos generales, días de cobro (cuánto tardan los clientes en pagar) y la posición de caja con su previsión, en una página cada mes. La página sobre indicadores clave de desempeño (KPI) y cuadro de mando explica cómo construirla.

3. 03

   Compare con el presupuesto y con el sector

   Fije el presupuesto en el Business Planner y compare sus márgenes en el benchmark de ganancias y costos o, para España, con las cifras sectoriales. El análisis financiero explica qué indicadores importan.

4. 04

   Celebre una reunión fija de cifras

   Cada mes, o al menos cada trimestre, con su auxiliar contable, su contador o su controller. Tres preguntas: qué pasó, por qué y qué hacemos ahora. Anote cada acción con un responsable y una fecha.

Cuándo sumar un auxiliar contable, un controller o un CFO a tiempo parcial

Un cuadro de mando es tan fiable como el cierre que lo alimenta, así que refuerce el control antes de añadir asesoría. Las señales siguientes indican qué toca reforzar:

• Aprueba pagos que no ha revisado: un auxiliar contable o un segundo par de ojos.
• Las cifras del mes llegan después de mediados del mes siguiente: un controller o un despacho con una fecha de cierre fija.
• El banco pide covenants o informes trimestrales: un controller que se encargue de los informes.
• Se acerca una gran inversión, una adquisición, una ronda de financiamiento o una venta: un CFO a tiempo parcial para el proyecto.
• Varias empresas o monedas: consolidación y control de los saldos entre empresas del grupo; vea tipos de cambio y riesgo cambiario.

Pequeño negocio o empresa más grande

Errores frecuentes

• Confundir puntual con útil: unas cuentas presentadas a tiempo no dicen nada del próximo trimestre.
• Delegar el análisis junto con el registro: el dueño debe conservar las preguntas y las decisiones.
• Una sola persona que registra, aprueba y paga: el camino clásico hacia errores y fraudes.
• Demasiadas cifras: treinta gráficos y ninguna decisión.
• Ayuda sénior para trabajo rutinario: un CFO a tiempo parcial es una forma cara de conciliar cuentas bancarias.

Una función financiera más sólida rinde antes que nada en márgenes y costos; vea reducir costos y mejorar la ganancia. Los impuestos que esa función debe tener bajo control están en impuestos empresariales. Todos los temas financieros están en Finanzas, dentro de la base de conocimiento.