El proceso estratégico en cinco pasos: de la pregunta estratégica al rumbo elegido

Muchas sesiones de estrategia arrancan con una pizarra y un análisis FODA. Dos tardes después hay sesenta notas adhesivas en la pared y ninguna decisión. Rara vez faltan ideas; lo que falla es el orden. Sin una pregunta precisa, sin roles claros y sin una forma acordada de decidir, el análisis no tiene rumbo y la elección se aplaza. Un proceso estratégico que funciona fija primero ese orden.

Los cinco pasos que siguen le llevan de una pregunta estratégica a un rumbo elegido. Sirven igual para una empresa familiar que para una división de un gran grupo; solo cambia el peso de cada paso. Cada uno tiene su propio artículo, y todos siguen a la misma empresa ficticia, Instalaciones Robledo, para que vea cómo el resultado de un paso alimenta el siguiente.

Un buen proceso pesa más que un análisis brillante

Dan Lovallo y Olivier Sibony estudiaron 1048 decisiones empresariales de peso y vieron que el proceso influía seis veces más en el resultado que el análisis (fuente: McKinsey, marzo de 2010). Por proceso entienden un debate abierto, espacio para el desacuerdo y criterios acordados antes de poner las opciones sobre la mesa. Nada de eso exige un equipo grande ni datos caros, solo disciplina en la manera de decidir.

El proceso estratégico en cinco pasos

1. 01

   Enfoque y marco estratégico

   Formule la pregunta estratégica, delimite el alcance y el horizonte, decida quién participa y quién decide, y acuerde las reglas del juego. Resultado: un plan del proceso en una página.

2. 02

   Análisis externo

   Vaya del macroentorno a su sector, sus clientes y sus competidores. Resultado: oportunidades y amenazas ordenadas por impacto y probabilidad.

3. 03

   Análisis interno

   Examine resultados, actividades, capacidades y personas, y compárelos con su sector. Resultado: fortalezas y debilidades respaldadas por cifras, más las capacidades que le dan ventaja.

4. 04

   Análisis FODA y matriz TOWS

   Junte el exterior y el interior en un análisis FODA (DAFO en España) con una matriz de confrontación, y convierta los puntos calientes en opciones estratégicas con la matriz TOWS. Resultado: una lista corta de opciones que de verdad se diferencian.

5. 05

   Evaluar, elegir e implementar

   Puntúe las opciones con criterios acordados de antemano, tome la decisión y tradúzcala en metas, responsables y un ritmo de reuniones. Resultado: un rumbo elegido y una agenda de ejecución.

Esto es lo que produjo cada paso en Instalaciones Robledo, una empresa de instalaciones de climatización, ventilación y electricidad con 35 empleados cuyo margen llevaba tres años bajando.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Las cifras completas están en el artículo de cada paso.

Lineal en el papel, iterativo en la práctica

Henry Mintzberg y James Waters describieron las estrategias reales como una mezcla de lo deliberado (lo que se planificó) y lo emergente (patrones que se formaron sin plan). En la práctica volverá atrás más de una vez: el análisis interno puede revelar que la pregunta era demasiado estrecha, o una opción puede pedir otra mirada a un competidor. Eso no es un fallo del proceso. Dos hábitos ayudan. Anote el supuesto que hay detrás de cada decisión, para poder comprobarlo más adelante. Y una vez al año, repase lo que surgió sin plan, porque algunas de sus mejores jugadas pueden haber nacido ahí.

¿Cuánto dura un proceso estratégico y quién participa?

Encontrará más detalle sobre cada formato en estrategia para pymes y en planificación estratégica en grandes empresas.

Cinco errores frecuentes en el proceso estratégico

• Empezar por la respuesta: si la opción favorita está decidida antes de empezar, el análisis se convierte en una justificación a posteriori.
• El presupuesto como punto de partida: los presupuestos se anclan en las cifras del año anterior. Mantenga separados estrategia y presupuesto hasta que la decisión esté tomada.
• Listas largas sin orden: al revisar análisis FODA hechos para empresas británicas, Hill y Westbrook encontraron listas de más de 40 factores de media, sin ningún intento de verificarlos (fuente: Long Range Planning, febrero de 1997).
• El jefe habla primero: cuando quien decide ya ha dado su opinión, los demás se alinean. Recoja antes las opiniones por escrito y deje que quien decide hable al final.
• El palo de hockey: abundan los planes que prevén un fuerte despegue tras años planos, pero la probabilidad de que una empresa de la zona media llegara al quintil superior en diez años era del 8 % (fuente: McKinsey, febrero de 2018).

Después del proceso: póngalo por escrito y úselo

Una decisión solo funciona cuando la gente puede actuar a partir de ella. El plan estratégico en una página recoge el rumbo, las metas y las iniciativas, y plasmar y aplicar la estrategia trata la misión, la visión y la manera de mantener vivo el plan. Todos los demás temas, de los modelos de análisis a la ejecución, están en el resumen de Estrategia.