Costeo ABC o costeo basado en actividades: el costo real de sus productos y clientes

Casi todas las empresas conocen el costo de compra de lo que venden. El problema llega con todo lo demás: gestión de pedidos, preparación, entregas, atención al cliente, cobros, puestas a punto de máquinas y controles de calidad. El costeo tradicional reparte esos gastos generales (costos indirectos) con una sola base, normalmente las ventas o las horas de mano de obra directa. Parece justo, pero carga a un cliente que pide dos veces al año la misma parte de gastos generales por cada dólar vendido que a otro que pide dos veces al día. El costeo basado en actividades, conocido como costeo ABC (del inglés activity-based costing; sistema de costes ABC en España), sustituye esa base única por las actividades que de verdad consumen los gastos generales. El resultado es un costo por producto y por cliente que sirve para decidir precios, condiciones y mezcla.

Por qué usar el costeo basado en actividades

Una base de reparto por ventas asigna de menos todo lo que exige mucha gestión por cada dólar vendido: pedidos pequeños, artículos especiales, entregas urgentes, cuentas exigentes. Y asigna de más al negocio grande, estándar y previsible. Mientras todos los clientes se comportan igual, el error es pequeño. En cuanto se diferencian, los promedios esconden pérdidas.

Cómo funciona el costeo ABC en cinco pasos

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   Identifique las actividades principales

   Anote lo que hacen de verdad su personal y sus recursos indirectos, como recibir pedidos, preparar, entregar, facturar y atender a los clientes. Para empezar bastan entre cuatro y ocho actividades.

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   Asigne los gastos generales a cada actividad

   Reparta sueldos, espacio, sistemas y vehículos entre las actividades, según cómo emplea su tiempo el personal y para qué se usan los recursos.

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   Elija un inductor de costo para cada actividad

   Un inductor de costo (cost driver, también llamado generador de costo) es el hecho medible que hace subir el costo de una actividad: el número de pedidos, de líneas de pedido, de entregas, de puestas a punto de máquinas o de cuentas de clientes.

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   Calcule una tasa por inductor

   Divida el costo de cada actividad entre el volumen total de su inductor, por ejemplo el costo de gestionar pedidos entre el número de pedidos.

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   Aplique las tasas a productos o clientes

   Multiplique cada tasa por el volumen del inductor que consume un producto o un grupo de clientes, sume los costos directos y compare el resultado con las ventas.

Ejemplo de costeo ABC: un distribuidor con dos grupos de clientes

Fijaciones Arocena, en Montevideo, distribuye tornillería y fijaciones. Vende a instaladores, que piden cantidades pequeñas a menudo, por teléfono y con entrega rápida, y a fabricantes, que piden cantidades mayores de forma programada a través de un portal en línea. Las ventas suman 3 000 000 USD: 1 200 000 USD de los instaladores, con un margen bruto del 38 %, y 1 800 000 USD de los fabricantes, con un 25 %. Los gastos generales ascienden a 720 000 USD. Repartidos según las ventas, a los instaladores les tocan 288 000 USD y parecen el mejor grupo. El costeo ABC cuenta otra historia.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

La ganancia total es la misma; la imagen se invierte. Los fabricantes, que parecían quedarse casi en el punto de equilibrio, dejan más ganancia que la empresa en su conjunto, porque los instaladores dan pérdidas. El margen bruto más alto de los instaladores no alcanza para pagar sus muchos pedidos pequeños, sus llamadas, sus entregas y sus cuentas.

Costeo ABC basado en el tiempo: la versión más sencilla

El ABC clásico pregunta al personal cómo reparte su tiempo, y las encuestas hay que repetirlas cada vez que cambia el trabajo. Robert Kaplan y Steven Anderson señalaron en Harvard Business Review, en noviembre de 2004, que muchas empresas que probaron el ABC lo abandonaron por el aumento de los costos y la irritación del personal. Su alternativa, el costeo ABC basado en el tiempo (time-driven activity-based costing o TDABC), necesita solo dos estimaciones por departamento.

Cómo funciona

• Costo por minuto: el costo del departamento dividido entre su capacidad práctica en minutos, es decir, el tiempo en que el personal está realmente disponible después de descansos, reuniones y formación.
• Minutos por actividad: cuánto dura una unidad de cada actividad, según la estimación de los responsables o una medición.
• Ecuaciones de tiempo: una fórmula que suma minutos por las características que alargan un pedido, como líneas adicionales o un pedido por teléfono.

El departamento de pedidos de Arocena cuesta 240 000 USD y tiene cuatro personas con una capacidad práctica de 80 000 minutos cada una, es decir, 320 000 minutos a 0,75 USD el minuto. Su ecuación de tiempo es de diez minutos por pedido, más dos por línea, más doce si el pedido llega por teléfono o por correo electrónico. Los instaladores hacen el 60 % de sus pedidos por teléfono.

Ejemplo ficticio de Firmfocus, continuación.

Qué muestra

La tasa fija de 20 USD por pedido trataba todos los pedidos por igual. La ecuación de tiempo muestra que un pedido telefónico de tres líneas cuesta 21,00 USD y el mismo pedido hecho en el portal, 12,00 USD. También saca a la luz 26 160 USD de capacidad sin usar, un costo que no pertenece a ningún cliente y que el ABC clásico habría repartido entre todos. Si la mitad de los pedidos telefónicos de los instaladores pasara al portal, quedarían libres otros 34 560 minutos, por valor de 25 920 USD. Sumados a la capacidad que ya estaba sin usar, equivalen casi a un puesto completo en el departamento.

De la información a la acción

El costeo ABC no le dice que deje de atender a los instaladores. Si Arocena lo hiciera, perdería 456 000 USD de margen bruto, pero muchos gastos generales seguirían ahí: el almacén, los sistemas, la mayoría de los vehículos de reparto. En esa decisión solo cuentan los costos que desaparecen de verdad. Lo que sí le dice es dónde cambiar condiciones y procesos:

• Precios y recargos: un valor mínimo de pedido, un recargo por pedido pequeño o un umbral de envío gratis.
• Canal: lleve los pedidos rutinarios al portal y reserve el teléfono para el asesoramiento.
• Nivel de servicio: días fijos de reparto o retiro en mostrador (recogida, en España) para los pedidos pequeños.
• Cuentas: los compradores ocasionales pagan con tarjeta en lugar de tener cuenta de crédito.
• Crecimiento: busque más negocio con fabricantes, ahora que sabe lo que deja.

Después compare sus márgenes por grupo con las cifras sectoriales para España o con las estadísticas oficiales de su país, y lleve las diferencias de costos que encuentre al plan para reducir costos y mejorar la ganancia.

Pequeño negocio o empresa más grande

Errores frecuentes con el costeo ABC

• Demasiado detalle: cincuenta actividades encarecen el modelo y nadie lo mantiene.
• Tratar todo costo asignado como evitable: los gastos generales asignados a un cliente no desaparecen todos cuando ese cliente se va.
• Usar la capacidad teórica: dividir entre todas las horas pagadas rebaja el costo por minuto y esconde la capacidad sin usar.
• Un ejercicio de una sola vez: las tasas envejecen cuando cambian los procesos, los precios y los clientes.
• Olvidar la estrategia: un cliente con pérdidas puede merecer la pena si sabe por qué lo mantiene y le pone un límite.

La misma lógica está detrás del consejo sobre el margen en los consejos financieros para pymes y del análisis de la cadena de valor en estrategia. Encontrará más sobre costos, precios y ganancias en Finanzas.