Planificación y control de gestión: planificar, medir y corregir con un mismo ritmo

El ciclo de planificación y control para pymes y grandes empresas: del plan anual y el presupuesto al forecast, el informe de gestión y la corrección del rumbo.

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Un plan solo dirige la empresa si usted lo mantiene al día

La planificación y control de gestión es el ritmo estable con el que usted define objetivos, los traduce en un presupuesto y en acciones, sigue las cifras y corrige a tiempo. Esta sección explica el ciclo completo, del plan anual al informe de gestión, para pymes y grandes empresas.

En una encuesta de la OCDE entre propietarios de pequeñas empresas de los países del G20, relativamente pocos se mostraron en desacuerdo con la afirmación "prefiero seguir mi instinto antes que hacer planes financieros detallados para mi empresa" (fuente: OCDE, 2021). Es comprensible. Un empresario que conoce a sus clientes y su oficio suele notar antes que la contabilidad que algo está cambiando. Pero el instinto no dice cuánto margen queda en la caja, qué partida de costos se está disparando ni si el crecimiento de este año deja también ganancia.

La planificación y control de gestión convierte esa intuición en un método de trabajo. Usted deja por escrito lo que quiere lograr, calcula lo que cuesta y lo que aporta, y cada mes compara la realidad con el plan. Donde ambos se separan, busca la causa y ajusta el rumbo o el plan. No es papeleo para el banco. Es la manera de dirigir la empresa en lugar de ir siempre detrás de ella.

¿Qué es la planificación y control de gestión?

La clasificación más conocida procede de Robert Anthony, profesor de Harvard Business School. En su libro de 1965 distinguió tres tipos de trabajo directivo, cada uno con su propio sistema. Esa división en tres sigue siendo la base de la disciplina.

Nivel	De qué se trata	Horizonte	Documentos típicos
Planificación estratégica	Elegir los objetivos de la organización y decidir qué recursos hacen falta para alcanzarlos	De tres a cinco años	Plan estratégico, plan plurianual
Control de gestión	Asegurar que los recursos se usan de forma eficaz y eficiente al servicio de esos objetivos	Un año, por trimestres	Plan anual, presupuesto, forecast
Control operativo	Asegurar que las tareas concretas se ejecutan bien y con eficiencia	Mes, semana, día	Informe de gestión, previsión de tesorería, listas de acciones

Clasificación de Anthony, tal como la describen Gorry y Scott Morton (MIT); los horizontes y los documentos son una traducción práctica de Firmfocus.

En una pyme, los tres niveles suelen coincidir en una sola persona: el dueño marca el rumbo, prepara el presupuesto y revisa cada semana el saldo del banco. En una gran empresa son mesas distintas, con un consejo, un controller por unidad de negocio y jefes de equipo. El principio es el mismo. Lo que se decide en un nivel tiene que reaparecer en el siguiente en forma de objetivos y cifras.

El ciclo: planificar, ejecutar, medir y corregir

Debajo de cada nivel funciona el mismo bucle, conocido como el ciclo PDCA: planificar, hacer, verificar y actuar (plan, do, check, act). W. Edwards Deming prefería hablar de estudiar (study) en lugar de verificar, porque en el tercer paso se trata de aprender de la diferencia entre lo esperado y lo obtenido, no de marcar casillas. Para la planificación y el control de gestión, eso significa:

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Planificar: objetivos, decisiones y cifras

Traduzca la estrategia en un plan anual con unos pocos objetivos SMART, cuantifíquelo en un presupuesto y compruebe con una previsión de tesorería que el dinero estará disponible a tiempo.
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Hacer: ejecutar con responsables

Cada acción tiene un responsable, una fecha y recursos. Si quiere organizar la ejecución, encontrará más en implementación de la estrategia, OGSM y OKR.
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Verificar: medir y entender

Un informe de gestión pone lo real junto al presupuesto y explica las diferencias. Un rolling forecast muestra dónde terminará el año si nada cambia.
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Actuar: corregir o recalibrar

Actúe sobre la causa, mueva recursos o ajuste el plan. Las grandes organizaciones usan el Hoshin Kanri para que ese bucle funcione desde el consejo hasta la primera línea.

El ritmo: año, trimestre, mes y semana

Un ciclo solo funciona si está en la agenda. Robert Kaplan y David Norton describieron en Harvard Business Review cómo las organizaciones que mejor ejecutan conectan estrategia y operaciones en un circuito cerrado, con reuniones separadas para la estrategia y para el día a día. Quien trata ambas cosas en la misma mesa comprueba que los incendios operativos acaban desplazando la conversación sobre el rumbo. El ritmo siguiente es un punto de partida práctico.

Momento	Qué ocurre	Herramienta
Cada año, en el último trimestre del ejercicio	Revisar la estrategia, elegir los objetivos del nuevo año, aprobar el presupuesto y las inversiones	Plan anual, presupuesto
Cada trimestre	Revisar el avance de objetivos e iniciativas, actualizar la previsión, mover recursos	Rolling forecast, OKR
Cada mes	Comparar lo real con el presupuesto y con el año anterior, explicar las diferencias, acordar acciones	Informe de gestión, cuadro de mando de KPI
Cada semana	Seguir la caja, la cartera de pedidos y las acciones	Previsión de tesorería, lista de acciones

Ritmo orientativo de Firmfocus. Adáptelo a su ejercicio fiscal, a la estacionalidad de su negocio y a las reuniones que ya tiene.

¿Vale la pena planificar?

Sí, siempre que lleve a decisiones. Un metaanálisis de 31 estudios empíricos encontró un efecto positivo, moderado y significativo de la planificación estratégica sobre los resultados de las organizaciones, más fuerte cuando la planificación es formal (fuente: George, Walker y Monster, octubre de 2019). El efecto se daba en el sector privado y en el público, en Estados Unidos y fuera de él. En pequeñas empresas, Brinckmann, Grichnik y Kapsa hallaron también una relación positiva, más débil en países donde la gente tiende a evitar la incertidumbre. Su consejo: combinar la planificación con el aprendizaje.

Al mismo tiempo, el proceso suele ser el punto débil. En una encuesta de McKinsey, el 45 % de los directivos estaba satisfecho con el proceso de planificación estratégica de su empresa (fuente: McKinsey, agosto de 2007). Solo el 23 % dijo que las grandes decisiones estratégicas se tomaban dentro de ese proceso (fuente: McKinsey, agosto de 2007). Un ciclo de planificación que corre en paralelo a las decisiones reales produce sobre todo documentos. La solución no es planificar menos, sino planificar en ciclos más cortos y corregir más a menudo.

Los temas de esta sección

Ciclo PDCA

Planificar, hacer, verificar y actuar: su origen en Shewhart y Deming, la diferencia con PDSA y un ejemplo desarrollado.

Objetivos SMART

Cómo formular objetivos que orienten de verdad, con ejemplos de ventas, margen, clientes y personas.

Plan anual de empresa

De la estrategia a doce meses de acción, con un formato en una hoja A3 y un ejemplo desarrollado.

Presupuesto empresarial

Presupuestar en una empresa en marcha: del año en curso al siguiente, contrastado con su sector.

Previsión de tesorería

Anticipar el saldo mes a mes y semana a semana, con el flujo de caja proyectado a 13 semanas para los periodos de caja ajustada.

Rolling forecast

Siempre doce meses o cinco trimestres por delante, construido a partir de los drivers de su negocio.

Informe de gestión

De las cifras del mes a las decisiones, con el análisis de desviaciones por precio, volumen y mezcla.

Hoshin Kanri

El método japonés para desplegar unos pocos objetivos de ruptura en toda la organización mediante el catchball.

Presupuesto base cero y Beyond Budgeting

Dos respuestas a las carencias del presupuesto anual clásico, y cuándo encaja cada una.

Pymes y grandes empresas

Aspecto	Pymes	Grandes empresas
Quién planifica y mide	El dueño o la dirección, a menudo junto con el asesor contable o un consultor	El consejo, controllers por unidad de negocio y un departamento financiero central
Documentos	Plan anual en una página, presupuesto, previsión de tesorería y un resumen mensual	Plan plurianual, presupuestos por unidad, rolling forecast, informes mensuales y trimestrales
Ritmo	Las cifras cada mes, los objetivos cada trimestre, el rumbo cada año	Calendario fijo de revisiones, vinculado al reparto de recursos
Mayor riesgo	Un plan que desaparece en un cajón después de enero	Una ronda presupuestaria que dura meses y deja los recursos donde estaban el año anterior

Planificar y corregir con Firmfocus

Cada paso del ciclo necesita información distinta. Las siguientes herramientas de Firmfocus encajan con cada uno de ellos.

Business Planner

Para el paso Planificar: estrategia, objetivos y su traducción financiera en presupuesto de inversiones, proyección de resultados y flujo de caja proyectado. El plan queda guardado, de modo que puede actualizarlo cuando cambie la situación.

Cifras sectoriales

Para fijar objetivos realistas: compare el crecimiento que planea con la evolución reciente de su sector antes de cerrar las metas del año.

Benchmark de ganancias y costos

Para el paso Verificar: sus resultados junto a la media de su sector. Así ve si una desviación es cosa suya o del mercado, y si sus objetivos son realistas.

Firmfocus Advisor

Para el paso Actuar: un interlocutor que analiza con usted su plan y las cifras de su sector para encontrar causas y medidas.

¿Qué es un ciclo de planificación y control?

El orden fijo en el que una organización planifica, ejecuta, mide y corrige. Suele empezar en el último trimestre del ejercicio con el plan anual y el presupuesto, y sigue con informes mensuales, revisiones trimestrales con una previsión actualizada y un balance anual. El sector público suele trabajar con un ciclo fijo de presupuesto, informes intermedios de seguimiento y cuentas anuales.

¿Qué diferencia hay entre planificación y control?

La planificación establece de antemano qué se quiere lograr y con qué recursos. El control se ocupa durante el año de que eso ocurra: medir, comparar con el plan, encontrar la causa de las diferencias e intervenir. Aquí, control significa sobre todo dirigir, más que fiscalizar.

¿Necesita una pequeña empresa planificación y control de gestión?

Sí, en una versión ligera. Para la mayoría de las pequeñas empresas basta con un plan anual en una página, un presupuesto, una previsión de tesorería y un momento fijo al mes para poner las cifras junto al plan. Cuesta unas pocas horas al mes y evita que un déficit de caja o una partida de costos desbocada no se detecten hasta el cierre del ejercicio.

¿Quién es responsable de la planificación y control de gestión?

La dirección conserva la responsabilidad final. En las organizaciones más grandes, un controller apoya el proceso: vigila el calendario, prepara los informes y hace las preguntas incómodas. En las pymes, ese papel suele recaer en el asesor contable o en un consultor financiero, como se explica en la función financiera.