Presupuesto base cero y Beyond Budgeting: otra forma de gestionar el presupuesto anual

En un distribuidor de suministros industriales, los gastos indirectos llevan años creciendo algo más deprisa que las ventas. Nadie sabe decir exactamente por qué. Cada año, antes del cierre, cada departamento presenta su presupuesto: el importe de este año, más la inflación, más unos cuantos deseos. La dirección tacha parte de los deseos y el resto pasa a ser el nuevo presupuesto. Así cambia poco, y ese es exactamente el problema.

El patrón está ampliamente documentado. McKinsey analizó 1500 empresas a lo largo de 20 años y vio que el 90 % del dinero acaba donde estaba el año anterior (fuente: McKinsey, agosto de 2018). Dos corrientes intentan romper esa inercia, cada una a su manera: el presupuesto base cero y el Beyond Budgeting.

Lo que chirría en el presupuesto anual

El presupuesto clásico tiene que hacer tres cosas a la vez: fijar un objetivo ambicioso, dar una previsión realista y repartir recursos. BCG y la Beyond Budgeting Roundtable consideran incompatibles esos fines. Quien quiere presupuesto prevé con prudencia; quien es evaluado por un objetivo lo negocia a la baja; y una previsión fijada para todo un año está desfasada a los pocos meses.

Hansen, Otley y Van der Stede describieron en el Journal of Management Accounting Research dos vías que surgieron en la práctica: mejorar el proceso presupuestario o abandonar el presupuesto. El presupuesto base cero pertenece a la primera vía; el Beyond Budgeting, a la segunda. Para poner el debate en perspectiva: en un estudio entre 558 organizaciones norteamericanas, el 79 % usaba presupuestos para el control y el 94 % de ellas no tenía intención de dejar de hacerlo (fuente: Libby y Lindsay, 2010).

Presupuesto base cero: justificar de nuevo cada dólar

El presupuesto base cero (zero-based budgeting, ZBB) lo desarrolló Peter Pyhrr en Texas Instruments y lo describió en 1970 en Harvard Business Review. La idea: un presupuesto no empieza en el importe del año anterior, sino en cero. Cada actividad, existente o nueva, debe justificarse. Pyhrr trabajaba con paquetes de decisión: por actividad, una descripción de lo que aporta y lo que cuesta, a distintos niveles de esfuerzo, para que la dirección pueda elegir qué quiere pagar y qué no.

Tras un periodo de poco interés, el ZBB volvió a ganar terreno, entre otras en empresas adquiridas por fondos de capital privado. Según McKinsey, el ZBB puede eliminar costos improductivos, a menudo entre el 10 y el 25 % de los gastos de venta, generales y administrativos en seis meses (fuente: McKinsey, agosto de 2015). La consultora añade que funciona mejor con una dirección que quiere y puede cambiar, por ejemplo en la primera ronda presupuestaria tras una adquisición o ante resultados decepcionantes. Además, el enfoque no se limita a los gastos generales: sirve igual para el marketing, las inversiones y el costo de ventas.

También hay matices. Deloitte advierte que el ZBB es arriesgado si los ahorros son inciertos, y quizá demasiado caro para organizaciones con pocos recursos. McKinsey señala que una revisión de costos puntual puede hacerse sin un ZBB completo, y que quien quiera aplicarlo cada año necesita una buena herramienta digital de presupuestación.

1. 01

   Divida los costos en categorías con un responsable

   Por ejemplo viajes, tecnología, local, marketing y asesores externos, cada una con un responsable para toda la empresa, además de los jefes de departamento.

2. 02

   Determine el mínimo por actividad

   ¿Qué hace falta para realizar la actividad a un nivel mínimo aceptable? ¿Cuánto cuesta cada nivel por encima y qué aporta?

3. 03

   Ordene y elija

   Ordene todos los paquetes según su importancia para la estrategia y el resultado, y trace una línea en el importe que quiere gastar.

4. 04

   Fije reglas

   Un ahorro solo se mantiene con acuerdos: quién puede pedir qué, qué normas rigen para viajes o licencias y cómo se hace el seguimiento.

5. 05

   Sígalo cada mes

   Incluya las categorías de costos en el informe de gestión y comente las desviaciones con cada responsable.

Ejemplo: los gastos indirectos de un distribuidor

El distribuidor de la introducción aplica el ZBB a cinco categorías de costos. En cada una, el responsable construye el presupuesto desde cero y plantea las opciones.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Fíjese en la fila de marketing. El ZBB no es una ronda de recortes lineales: el presupuesto de marketing sube, porque el dinero va a actividades que sostienen la estrategia. La diferencia con el presupuesto habitual es que cada dólar necesita una razón, también los que ya figuraban el año pasado.

Beyond Budgeting: dirigir sin presupuesto anual fijo

El Beyond Budgeting va un paso más allá. El modelo se desarrolló en 1998 y lo difunde la Beyond Budgeting Roundtable; Jeremy Hope y Robin Fraser lo dieron a conocer con su libro de 2003. La idea central: el presupuesto anual fijo es demasiado lento y demasiado político para un entorno que cambia sin cesar. La Roundtable formuló doce principios, seis sobre liderazgo y seis sobre procesos de gestión.

Resumen de Firmfocus basado en los principios de la Beyond Budgeting Roundtable.

Los ejemplos más conocidos vienen de Escandinavia. Según BCG, el banco sueco Handelsbanken trabaja sin metas fijas y aspira a una rentabilidad sobre el capital propio superior a la media de sus competidores, algo que ha logrado cada año desde 1972 (fuente: BCG, septiembre de 2021). La energética noruega Equinor traduce sus objetivos en su sistema de gestión Ambition to Action y actualiza las previsiones en cuanto dispone de información nueva.

BCG encuestó a 174 directores financieros que aplican elementos de Beyond Budgeting: el 59 % registró más ventas, el 56 % un ahorro notable en el propio proceso presupuestario y el 41 % pudo liberar recursos que antes se reservaban (fuente: BCG, septiembre de 2021). Los principales obstáculos eran la preocupación por costos más altos, el riesgo de la implantación y un apoyo limitado del consejo. Bjarte Bogsnes, presidente de la Beyond Budgeting Roundtable, advierte que las implantaciones a menudo se quedan en un rolling forecast, cuando el valor está en la combinación de todos los principios.

¿Presupuesto base cero o Beyond Budgeting?

Qué significa esto para una pyme

Un programa completo de presupuesto base cero o de Beyond Budgeting es demasiado pesado para la mayoría de las pequeñas empresas. Las ideas, en cambio, sí sirven.

• Desde cero cada pocos años: repase los costos fijos partida por partida como si tuviera que contratarlos de nuevo. Suscripciones, licencias, seguros y contratos a menudo resultan desfasados. Encontrará más ideas en reducir costos.
• Separar objetivo y previsión: lleve, junto al presupuesto, una expectativa honesta de dónde terminará el año. La diferencia es su tarea.
• Objetivos relativos: compare su margen y sus costos con el año anterior y también con empresas comparables. El benchmark de ganancias y costos muestra dónde se sitúa frente a su sector.

Pymes y grandes empresas

Ambos métodos son variantes dentro del ciclo más amplio de planificación y control de gestión. Si quiere mejorar el presupuesto clásico sin eliminarlo, empiece por el presupuesto empresarial.