Rolling forecast: mirar siempre un año por delante

En octubre, la dirección de un fabricante de alimentos pregunta cómo terminará el año. El controller puede preverlo bien: solo quedan dos meses. Pero la pregunta que de verdad importa se refiere al primer semestre del año que viene. Un cliente grande ha anunciado una nueva línea de productos, los precios de la energía para el próximo año se acaban de cerrar y se está preparando una inversión en una segunda línea de envasado. El presupuesto del año siguiente aún no está terminado. Justo cuando mirar lejos rinde más, la organización tiene la vista más corta.

Ese es el problema que resuelve un rolling forecast. En lugar de una previsión hasta el cierre del ejercicio, que se acorta cada mes, usted mantiene siempre el mismo horizonte.

¿Qué es un rolling forecast?

Un rolling forecast es una previsión que se actualiza de forma continua: en cuanto pasa el periodo más antiguo, se añade uno nuevo al final del horizonte. Tras cada cierre mensual sale el mes transcurrido y entra uno nuevo. Así la vista llega siempre igual de lejos.

Horizonte y ritmo

McKinsey observó que las empresas bien gestionadas mantienen previsiones continuas de 12 a 18 meses para las principales variables financieras y las revisan cada mes o cada trimestre (fuente: McKinsey, mayo de 2009). Según BCG, muchas empresas trabajan con un forecast que se actualiza cada trimestre, con un horizonte de cinco trimestres (fuente: BCG, septiembre de 2021). Un horizonte de cinco trimestres tiene una ventaja práctica: en cada trimestre ve también el mismo trimestre del año siguiente, de modo que las temporadas siguen siendo comparables.

Clasificación orientativa de Firmfocus.

Un forecast basado en drivers

Un rolling forecast que se reconstruye cada mes partida por partida se vuelve una carga a los tres meses. La solución es el forecast basado en drivers, es decir, en los factores que mueven el negocio. KPMG describe la planificación basada en drivers como un marco que predice el desempeño a partir de una jerarquía de las palancas que de verdad importan. Deloitte cita como ejemplos de esos drivers el volumen, la mezcla, el precio, la productividad y la rotación de personal. Usted no pronostica, por tanto, las ventas, sino el número de clientes, el volumen por cliente y el precio, y las ventas salen del cálculo.

KPMG aconseja revisar los propios drivers al menos cada trimestre, para que el modelo siga siendo válido. No elija demasiados. En la mayoría de las empresas basta con un puñado de drivers bien elegidos para seguir ventas y costos.

Cómo montar un rolling forecast en cinco pasos

1. 01

   Elija horizonte, ritmo y detalle

   Por ejemplo, cinco trimestres, actualizado cada trimestre, al nivel de grupos de productos y grandes tipos de costo. Menos detalle que el presupuesto.

2. 02

   Defina los drivers y su fuente

   ¿Qué magnitudes, entre cinco y diez, determinan las ventas y los costos? ¿Quién aporta cada mes la expectativa: el área comercial, compras, planificación, recursos humanos?

3. 03

   Construya el modelo

   Los drivers entran; el resultado y el flujo de caja salen. Para la mayoría de las pymes basta con una hoja de cálculo clara; las organizaciones más grandes usan software de planificación conectado a la contabilidad.

4. 04

   Actualice tras cada cierre

   Incorpore lo real, retire el periodo transcurrido, añada uno nuevo y ajuste solo los drivers que han cambiado. Con un buen modelo, eso lleva horas, no semanas.

5. 05

   Comente los cambios

   Lo interesante no es la cifra en sí, sino qué ha cambiado respecto al forecast anterior y al presupuesto. Inclúyalo en el informe de gestión y acuerde qué va a hacer.

Ejemplo: un fabricante de alimentos con 140 empleados

El fabricante de la introducción trabaja con un forecast de cinco trimestres, actualizado cada trimestre. En octubre, la actualización queda así.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Respecto al forecast anterior han cambiado dos drivers. El volumen del segundo y el tercer trimestre ha subido por la nueva línea de productos del cliente grande, y el costo de energía por tonelada ha bajado gracias al nuevo contrato. De ahí sale la discusión que importa: con más volumen, la línea de envasado actual trabaja al límite en el segundo y el tercer trimestre. La inversión en la segunda línea tiene que estar lista antes del segundo trimestre, no antes del tercero. Sin rolling forecast, eso no se habría visto hasta el presupuesto de diciembre.

Mantenga separados el forecast y el objetivo

Un forecast solo funciona si es honesto. Si se usa para evaluar a alguien, las expectativas suben justo antes de la reunión y bajan en cuanto hay presupuesto que repartir. Por eso BCG recomienda tratar la fijación de objetivos, la previsión y la asignación de recursos como procesos separados. La Beyond Budgeting Roundtable lo formula como principio: la previsión debe ser un proceso sobrio y sin sesgos, no un ejercicio político. Por el mismo motivo, EY advierte contra la vinculación de presupuestos o forecasts a los bonos.

• El objetivo: lo que quiere lograr, fijado en el plan anual y en el presupuesto.
• El forecast: lo que ocurrirá si no hace nada adicional, según la mejor información disponible.
• La diferencia: el encargo para el equipo directivo. Esa diferencia no es un error de quien prepara el forecast.

¿Qué precisión hace falta? En un estudio de PwC entre grandes empresas, el 55 % había visto en los tres años anteriores desviaciones de más del 5 % entre las cifras reales y el forecast (fuente: PwC, mayo de 2011). La perfección no es, por tanto, el criterio. Lo que cuenta es que el forecast muestre a tiempo la dirección. Acuerde además, como recomienda McKinsey, unas pocas señales que le harán pasar a otro escenario, por ejemplo la pérdida de un cliente grande o una fuerte subida del precio de una materia prima. Vea también planificación de escenarios.

¿Funciona un rolling forecast en una pyme?

Sí, en una versión ligera. Una hoja de cálculo con doce meses por delante, de cinco a ocho drivers y una actualización de una o dos horas al mes da al empresario más visibilidad que un presupuesto que en marzo ya está desfasado. Les sirve sobre todo a las empresas con estacionalidad, grandes proyectos o precios de compra muy variables. Empiece por lo sencillo: ventas, margen bruto, costos de personal y saldo de caja. Si funciona, amplíelo.

En el Business Planner mantiene al día la previsión de ventas, los costos y el flujo de caja de su plan, de modo que, tras un cambio, dispone enseguida de una versión actualizada para su banco, su asesor contable o su socio.

Pymes y grandes empresas

Si quiere ir más allá y sustituir el presupuesto anual, encontrará más en Beyond Budgeting.

Cómo encaja el forecast con el plan anual, el presupuesto y el informe mensual se explica en la página de planificación y control de gestión.