Hoshin Kanri: desplegar la estrategia con catchball y PDCA

Un operador logístico con cuatrocientos empleados tiene treinta proyectos de mejora en marcha. Cada centro tiene sus propias prioridades, cada proyecto tiene un patrocinador en la dirección, y en el comité de dirección se discute sobre todo qué proyecto tiene prioridad en la escasa capacidad del departamento de tecnología. Cuando el director general pregunta qué tres cosas deben marcar la diferencia este año, recibe cinco respuestas distintas de cinco directivos.

El Hoshin Kanri está pensado para esa situación. El método obliga a una organización a elegir unos pocos objetivos de ruptura, a traducirlos, junto con las personas que hacen el trabajo, en lo que cada departamento hará este año, y a abandonar o aplazar todo lo demás.

¿Qué es el Hoshin Kanri?

El Lean Enterprise Institute describe el Hoshin Kanri, también conocido como despliegue de políticas (policy deployment), como un marco estratégico para lograr buenos resultados de forma sostenida mediante un pensamiento PDCA estructurado. Hoshin significa aproximadamente política o dirección, incluidos los medios para llegar a ella; kanri significa gestión o planificación. En español se habla también de despliegue de directrices o de despliegue de la estrategia (strategy deployment).

La esencia se resume en tres ideas:

• Pocos objetivos: la planificación hoshin es, en el fondo, el ciclo PDCA aplicado a unos pocos objetivos estratégicos críticos en lugar de a todo.
• Traducir mediante el diálogo: los objetivos no se imponen, sino que se desarrollan en una conversación de ida y vuelta entre los niveles, el llamado catchball.
• Ritmo fijo de reflexión: las revisiones mensuales y un balance anual determinan qué debe cambiar el año siguiente.

Origen

El método nació en Japón en los años sesenta, dentro del movimiento de la gestión de la calidad. Según el investigador británico Barry Witcher, el término aparece por primera vez en un documento interno de 1962 del fabricante de neumáticos Bridgestone. Otros investigadores señalan un informe de 1965 sobre prácticas de planificación de empresas galardonadas con el Premio Deming. Fuera de Japón, el Hoshin Kanri se dio a conocer sobre todo con la obra colectiva editada por Yoji Akao en 1991, la más citada en inglés sobre el tema. Muchas empresas con tradición lean usan variantes del método.

Catchball: pasarse los objetivos de un nivel a otro

El catchball es el corazón del Hoshin Kanri. El Lean Enterprise Institute lo describe como un diálogo en el que las ideas se lanzan de un lado a otro como una pelota, también llamado nemawashi. La dirección propone el rumbo. El nivel inferior responde: ¿qué podemos aportar, qué necesitamos para ello y qué tenemos que dejar de hacer? Esa respuesta vuelve hacia arriba, y así sucesivamente hasta que objetivos y recursos encajan.

El resultado va más allá del respaldo. Según el instituto, el propósito es aprobar solo proyectos deseables, importantes y viables, para que las iniciativas populares no se atasquen a mitad de camino por falta de personas o de coordinación entre departamentos. En organizaciones maduras, el movimiento se invierte: los departamentos proponen sus propias acciones y la dirección las contrasta con los objetivos.

La matriz X: todo en una sola hoja

Muchas organizaciones que aplican el Hoshin Kanri recogen el plan en una matriz X. Es una hoja con una gran X en el centro y cuatro cuadrantes alrededor, que juntos muestran cómo se relacionan objetivos, proyectos e indicadores.

En las esquinas entre los cuadrantes, puntos o símbolos indican qué proyecto corresponde a qué objetivo y qué indicador a qué proyecto. Un proyecto sin punto no contribuye a nada; un objetivo anual sin proyecto se queda en deseo. Para desarrollar cada proyecto, los equipos usan a menudo un A3, el formulario lean que recoge en una hoja el problema, el análisis, el plan y el seguimiento.

El Hoshin Kanri en siete pasos

1. 01

   Empiece por la visión y la estrategia

   El Hoshin Kanri traduce una estrategia, pero no la crea. Asegúrese de que están claras la misión y la visión, así como las decisiones estratégicas.

2. 02

   Elija los objetivos de ruptura

   De dos a cuatro objetivos a tres o cinco años que exijan un cambio real, no una mejora de lo que ya existe.

3. 03

   Derive los objetivos anuales

   ¿Qué debe lograrse este año? Formúlelos de forma SMART y vincúlelos al presupuesto.

4. 04

   Haga catchball

   Comente los objetivos anuales con el nivel inferior, deje que proponga proyectos y los recursos necesarios, y ajuste hasta que el plan sea viable. Repítalo en cada nivel.

5. 05

   Recójalo en una matriz X

   Objetivos, proyectos, indicadores y responsables en una sola hoja, con las relaciones entre ellos. Lo que no figura en ella no tiene prioridad este año.

6. 06

   Revise cada mes

   Repase por proyecto los indicadores y las desviaciones y, si hay retraso, busque la causa. Es el paso Verificar; vea informe de gestión.

7. 07

   Reflexione al final del año

   ¿Qué se ha logrado, qué no y qué dice eso de la forma de planificar? Ese balance, hansei en japonés, es el inicio del siguiente ciclo.

Ejemplo desarrollado: un operador logístico

El operador de la introducción elige, tras una sesión de estrategia, dos objetivos de ruptura a cinco años: obtener la mitad de las ventas de la logística por contrato para el sector salud y el farmacéutico, y una distribución urbana totalmente libre de emisiones. Tras el catchball con los responsables de los centros y con el departamento de tecnología, el núcleo de la matriz X queda así.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

La decisión más importante no está en la tabla. De los treinta proyectos en curso quedan ocho; el resto se termina, se pausa o se elimina. Durante el catchball, el departamento de tecnología dejó claro que la trazabilidad y el sistema de turnos juntos ocupan toda su capacidad. Con eso, un nuevo portal de clientes muy deseado pasó al año siguiente.

Hoshin Kanri, OGSM, OKR y cuadro de mando integral

Los métodos no se excluyen. Una organización puede recoger los objetivos de ruptura en un formato tipo OGSM, desarrollar los objetivos anuales mediante catchball y seguir los indicadores en un cuadro de mando de KPI.

¿Funciona el Hoshin Kanri en una pyme?

En versión ligera, sí. Una empresa con treinta empleados no tiene varios niveles entre los que hacer catchball, pero el principio se mantiene: elija uno o dos objetivos de ruptura, deje que las personas clave indiquen en una sesión qué pueden aportar y qué habría que dejar de lado, y ponga el resultado en una hoja A3. Revise el avance cada mes y haga un balance honesto al final del año. En el fondo, eso es un buen plan anual con un ritmo estricto.

Errores frecuentes

• Demasiados objetivos: la matriz X se convierte en un inventario de todo lo que ya se hace. Lo que distingue al Hoshin Kanri es precisamente lo que se deja fuera.
• Catchball como formalidad: los objetivos ya están decididos y la conversación es pura forma. Entonces no sale un plan viable ni tampoco respaldo.
• Sin recursos: los proyectos figuran en la matriz, pero no en el presupuesto ni en la planificación de capacidad.
• Revisiones sin análisis de causas: colorear en rojo y verde sin preguntar por qué.
• El formulario se convierte en el objetivo: una matriz X perfectamente rellenada no vale nada si nadie actúa conforme a ella en el trabajo diario.

Pymes y grandes empresas

El Hoshin Kanri es la forma más elaborada del ciclo descrito en la página de planificación y control de gestión, del plan anual a la revisión mensual.