Previsión de tesorería: vea con semanas de antelación si habrá dinero

Una empresa de reformas tiene una cartera de pedidos bien llena y un año rentable a sus espaldas. Aun así, en marzo está en descubierto. Dos obras grandes empezaron en enero, los materiales están pagados y los sueldos también, pero las primeras facturas parciales no salen hasta que termina la estructura. Un cliente paga a sesenta días en lugar de a treinta. El año cerró con ganancia; el banco ve sobre todo un límite de crédito sobrepasado.

Ganancia y dinero nunca van al mismo paso: los clientes pagan más tarde de lo que usted entrega, los proveedores quieren cobrar antes de que usted venda, y el IVA u otros impuestos indirectos, las pagas extraordinarias o el aguinaldo y las cuotas del préstamo llegan en fechas fijas. Una previsión de tesorería hace visibles esos desfases antes de que se conviertan en un problema.

Previsión de tesorería, presupuesto de tesorería y estado de flujos de efectivo

Los tres términos se usan a menudo como sinónimos. Cada uno observa el mismo dinero desde otro ángulo.

El presupuesto de tesorería es, por tanto, el plan, y la previsión, la expectativa actualizada. Para una empresa en marcha, la segunda es la más valiosa: muestra hacia dónde se dirige ahora, con los clientes y los pedidos de hoy.

¿Por meses o por semanas?

Para planificar el ejercicio, trabaje con una previsión mensual que abarque unos doce meses. PwC aconseja empezar con una previsión detallada a 13 semanas y ampliarla después hasta un mínimo de 12 meses (fuente: PwC, junio de 2020). Con esa vista mensual aparecen las temporadas, las grandes inversiones y los meses en que coinciden el IVA, las pagas extraordinarias y las cuotas del préstamo.

Cuando la caja se estrecha, el mes se queda corto. Dentro de un mismo mes el saldo puede oscilar mucho, y lo que cuenta es precisamente el punto más bajo. En esa situación, las grandes consultoras trabajan con un flujo de caja proyectado a 13 semanas que se renueva cada semana: un trimestre por delante, semana a semana, construido a partir de cobros y pagos concretos. EY-Parthenon recomienda construir esa previsión de abajo arriba, semana a semana, y mantener además una previsión mensual para el plazo más largo, con un escenario base y uno desfavorable (fuente: EY, abril de 2025). Deloitte señala que una previsión así facilita también la conversación con el banco y el seguimiento de los covenants o compromisos financieros.

Cómo hacer una previsión de tesorería en seis pasos

1. 01

   Empiece por el saldo real

   El saldo de todas las cuentas de la empresa en la fecha de inicio. Deje aparte la línea de crédito: es una red de seguridad, no un ingreso.

2. 02

   Sitúe los cobros en la fecha real de pago

   Las facturas pendientes, en la fecha en que los clientes pagan de verdad, no en la de vencimiento. Fíjese en cómo han pagado en los últimos meses. Las ventas nuevas de la cartera de pedidos se sitúan en la fecha de factura más el plazo de pago habitual.

3. 03

   Ponga los pagos fijos en su fecha

   Sueldos, retenciones y cotizaciones, pagas extraordinarias o aguinaldo, alquiler, cuotas de leasing, seguros, intereses y amortización del préstamo. Incluya el IVA en el periodo en que lo ingresa o se lo devuelven, y los pagos a cuenta de impuestos en sus fechas de vencimiento.

4. 04

   Añada los pagos variables

   Las compras y los trabajos subcontratados siguen a las ventas, con el plazo de pago de sus proveedores. Las facturas de compra pendientes se sitúan en la fecha en que realmente las paga.

5. 05

   Incluya inversiones y financiamiento

   Compras de activos, anticipos, retiros de los socios y dividendos por un lado; préstamos nuevos, leasing o subvenciones por otro. Si puede, programe una inversión para después del punto más bajo.

6. 06

   Fije un mínimo y calcule un revés

   Decida qué saldo quiere mantener como mínimo y compruebe si la previsión baja de ahí en algún momento. Después calcule un escenario peor: un cliente grande que paga un mes más tarde, un pedido que se cae.

Ejemplo: el flujo de caja proyectado a 13 semanas de una empresa de reformas

La empresa de reformas de la introducción prepara en enero una previsión semanal. Su mínimo es de 40 000 USD. La línea de crédito del banco es de 100 000 USD y no figura en el saldo.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Al final del trimestre el saldo es holgado, pero de la semana 4 a la 12 queda por debajo del mínimo, con el punto más bajo en la semana 8. Sin previsión semanal, el empresario no lo habría notado hasta que el banco rechazara un pago. Ahora tiene dos meses de margen. Acuerda con los dos clientes un primer pago parcial al inicio de la obra en lugar de al terminar la estructura, pide a su distribuidor de materiales un plazo de pago más largo para la obra Sur y aplaza al segundo trimestre la compra de un vehículo comercial nuevo. Con eso, la nueva previsión se mantiene por encima de 25 000 USD; con la línea de crédito como reserva, es un riesgo asumible.

El efecto de la forma de pagar de los clientes

En la Unión Europea, de media una de cada dos facturas en operaciones comerciales se paga tarde o no se paga, y una de cada cuatro quiebras se debe a facturas que no se pagan a tiempo (fuente: Comisión Europea, septiembre de 2023). Lo que dice el contrato es una cosa y lo que ocurre, otra. Por eso, planifique los cobros según el comportamiento real de pago de cada cliente y siga el plazo medio de cobro como KPI fijo en el informe de gestión.

Señales de que la caja se estrecha

• La previsión cae por debajo del mínimo: aunque después se recupere. Cuenta el punto más bajo, no la media.
• Suben las cuentas por cobrar: el plazo medio de cobro aumenta, o un cliente grande paga sistemáticamente más tarde.
• Pagos aplazados: usted mismo retrasa pagos a proveedores o el IVA para llegar a fin de mes.
• La línea de crédito se vuelve una fuente fija: el descubierto ya no es un pico, sino la situación normal.
• Crecer sin dinero: las ventas suben más deprisa que la caja, porque el inventario y las cuentas por cobrar crecen con ellas.

Cómo corregir si amenaza un déficit

El orden importa. Empiece por lo que depende de usted y no cuesta dinero, y solo después acuda al banco.

1. Facture antes y pida anticipos o pagos parciales al inicio del trabajo.
2. Llame a los clientes que pagan con retraso, con una rutina fija.
3. Reduzca el inventario de poca rotación.
4. Acuerde plazos de pago con los proveedores antes de pagar tarde.
5. Aplace las inversiones que no sean necesarias para las ventas de este trimestre.
6. Gestione a tiempo financiamiento adicional, con la previsión como respaldo. Consulte las opciones de financiamiento en nuestra sección de finanzas.

Pymes y grandes empresas

En el Business Planner prepara el flujo de caja proyectado como parte de su plan financiero, vinculado a ventas, costos e inversiones. Si está empezando, encontrará la explicación en el flujo de caja proyectado para emprendedores.

La previsión de tesorería es parte fija del ciclo de planificación y control de gestión: se deriva del presupuesto empresarial y avanza junto con el rolling forecast.