Plasmar la estrategia por escrito y aplicarla en toda la organización
Una estrategia solo funciona cuando quienes la ejecutan pueden contarla con sus propias palabras.
En este tema: Estrategia 7
Una estrategia solo funciona si su equipo puede contarla
Misión, visión y valores, el plan estratégico en una página y la forma en que pymes y grandes empresas llevan su estrategia a la práctica.
Una vez elegido el rumbo, comienza otro trabajo: poner la estrategia por escrito para que la conozcan quienes la ejecutan, y aplicarla en las decisiones de cada semana. Una estrategia que vive en una presentación o en la cabeza del dueño no cambia lo que ocurre en una reunión de ventas ni en el taller.
David Collis y Michael Rukstad propusieron una prueba sencilla: resumir la estrategia en 35 palabras o menos (fuente: Harvard Business Review, abril de 2008). Si la respuesta ocupa una página entera, lo más probable es que la decisión todavía no esté tomada, y lo que no se ha elegido no se puede transmitir. Esta parte del tema de estrategia reúne los documentos que recogen su estrategia y explica cómo usarlos, desde un trabajador independiente (autónomo en España) hasta un grupo que cotiza en bolsa.
Artículos para poner su estrategia por escrito
Misión, visión y valores
Qué es cada uno, qué dice la investigación sobre su efecto y cómo redactarlos para que orienten las decisiones difíciles, con ejemplos débiles y fuertes.
Plan estratégico en una página
Diez bloques, del diagnóstico a "lo que no haremos", y un ejemplo completo que todo un equipo puede contar con sus propias palabras.
Estrategia para pymes
Por qué la estrategia funciona de otra manera en una empresa pequeña, un método en cuatro sesiones de media jornada y cómo organizar el negocio en torno al rumbo elegido.
Planificación estratégica en grandes empresas
De la ronda anual de planificación a un proceso continuo, cómo mover el dinero hacia las prioridades y qué papel tiene el consejo en los sistemas de uno y de dos niveles.
Cómo encajan los documentos de estrategia
La mayoría de las organizaciones ya tiene varios de estos documentos. El problema aparece cuando cuentan historias distintas: una misión que habla de servicio, un plan que habla de crecimiento y un presupuesto que premia el recorte de costos. Cada documento responde a su propia pregunta, y juntos deberían formar una sola línea.
| Documento | Pregunta que responde | Lectores principales | Revisión |
|---|---|---|---|
| Misión, visión y valores | ¿Por qué existimos, en qué queremos convertirnos y cómo nos comportamos? | Todo el personal, en sus decisiones diarias | Misión y valores, rara vez; visión, cada pocos años |
| Plan estratégico en una página | ¿Dónde competimos, cómo ganamos y qué dejamos de hacer? | Dirección y personal | Decisiones, cada año; metas e iniciativas, cada trimestre |
| Plan de negocios | ¿Salen las cuentas y cómo se financia? | Bancos, inversionistas (inversores) y socios | Cuando busca financiamiento (financiación) o cambia el plan |
| Plan anual y presupuesto | ¿Cuánto gastamos e ingresamos el próximo año? | Dirección y finanzas | Cada año, con previsiones trimestrales |
| OKR o un cuadro de mando de indicadores clave (KPI) | ¿Vamos por buen camino? | Equipos y responsables de cada meta | Cada mes o cada trimestre |
Lea la tabla de arriba abajo: cada documento debería derivarse del anterior. Si una partida del presupuesto no se puede relacionar con ninguna decisión del plan en una página, el presupuesto o el plan se han quedado desactualizados.
Dónde encaja esta parte en el proceso estratégico
- 01
Elegir
Recorra la estrategia en cinco pasos, con el apoyo de los modelos de análisis estratégico y de decisiones estratégicas.
- 02
Poner por escrito
La misión, la visión y los valores forman el marco. El plan en una página recoge dónde compite, cómo gana y, siguiendo a Michael Porter, qué decide no hacer.
- 03
Ejecutar
Traduzca las decisiones en metas, iniciativas con un responsable y un ritmo fijo de revisión, como se explica en ejecución y control.
¿Qué ruta conviene a su organización?
Pequeño negocio
Parta de la ambición del dueño, recogida en una misión y una visión breves. Resuma las decisiones en una página y revíselas con el equipo cada trimestre. Mantenga pocas iniciativas, porque las mismas personas llevan también el trabajo diario. Lea estrategia para pymes.
Empresa más grande
Escriba una página para el grupo y otra para cada unidad de negocio, con referencias claras entre ellas. Vincule el ciclo de planificación a las decisiones sobre capital y personas, e involucre al consejo de administración o al órgano de supervisión mientras las opciones siguen abiertas. Lea planificación estratégica en grandes empresas.
Señales de que su estrategia aún no está por escrito
- Respuestas distintas: pregunte a cinco empleados cuál es la prioridad principal de este año y oirá cinco cosas diferentes.
- Metas sin decisiones: el plan enumera objetivos, pero no dice a qué clientes ni a qué trabajos va a renunciar.
- Decisiones que esquivan el plan: se aprueban cotizaciones grandes, contrataciones e inversiones sin que nadie las contraste con él.
- Un archivo cerrado: nadie ha vuelto a abrir el plan desde el día en que se aprobó.
Empiece por el artículo que responde a su pregunta, o vuelva al tema de estrategia para ver el proceso completo. Los demás temas están en la base de conocimiento.
¿Qué diferencia hay entre un plan estratégico y un plan de negocios?
¿Hace falta tener misión y visión antes de escribir la estrategia?
¿Cada cuánto conviene actualizar el plan estratégico?
Fuentes
- Harvard Business Review: David J. Collis y Michael G. Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is? (abril de 2008)
- Harvard Business Review: Michael E. Porter, What Is Strategy? (noviembre-diciembre de 1996)
- A. G. Lafley y Roger L. Martin: Playing to Win, How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press (2013)
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