Informe de gestión: de las cifras del mes a las decisiones

El director de una tostadora de café recibe cada mes un informe de gestión de catorce páginas: ventas por cliente, costos por cuenta contable, inventarios, horas de personal. Todo cuadra hasta el último dólar. Aun así, después de leerlo no sabe qué hacer. Las ventas están por debajo del presupuesto, pero ¿es grave? ¿Se debe al precio, a que hay menos clientes o a otra cosa? ¿Y quién va a hacer algo al respecto?

Un buen informe responde a esas tres preguntas en dos páginas. Muestra dónde está la empresa, por qué, y qué se hace ahora. Lo que lo distingue de un listado de la contabilidad son precisamente esos dos últimos pasos.

¿Qué es un informe de gestión?

Un informe de gestión es un resumen periódico, normalmente mensual, en el que la dirección o el equipo directivo compara los resultados con el presupuesto, con el año anterior y con la previsión actual. No debe confundirse con el informe de gestión anual que en algunos países acompaña a las cuentas anuales: aquí hablamos del reporting interno de cada mes. Es el paso Verificar del ciclo PDCA y el corazón del ciclo de planificación y control de gestión. En Strategy&, la consultora de estrategia de PwC, aconsejan elegir de cinco a ocho objetivos estratégicos con un puñado de indicadores por objetivo, y dar a la alta dirección informes concisos semanales, mensuales y trimestrales (fuente: PwC, 2017). Menos es más: quien informa de todo se ahoga en datos.

¿Qué debe incluir?

Combine indicadores de resultado, que muestran lo que ha pasado, con indicadores adelantados, que muestran lo que viene. McKinsey observa que las empresas se guían con demasiada frecuencia solo por indicadores de resultado. Las ventas y la ganancia dicen cómo fue el mes pasado; las ofertas, la cartera de pedidos y la ocupación dicen cómo será el siguiente. Encontrará más sobre esto en KPI y cuadro de mando.

Análisis de desviaciones: precio, volumen y mezcla

Una diferencia entre lo real y el presupuesto casi siempre tiene más de una causa. El análisis de desviaciones de la contabilidad de gestión descompone la diferencia, para que vea dónde tiene que intervenir.

Compare además los costos con un presupuesto flexible: el presupuesto recalculado para el volumen real. Si vende más, el consumo de materiales también puede ser mayor. Quien pone los costos reales junto a un presupuesto fijo ve un exceso que en realidad no lo es.

Ejemplo numérico: la tostadora de café

La tostadora vende al canal HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías) y a supermercados. El presupuesto del mes era de 12 000 kilos: 8000 kilos para HORECA a 14 USD por kilo y 4000 kilos para los supermercados a 22 USD. Eso suma 200 000 USD de ventas, con una media de 16,67 USD por kilo. En realidad salieron 12 200 kilos: 9200 kilos a HORECA a 13,50 USD y 3000 kilos a los supermercados a 22,50 USD. Las ventas fueron de 191 700 USD, es decir, 8300 USD por debajo del presupuesto.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes redondeados a la centena de dólares.

El total lo habría visto el director también sin análisis. La descomposición cuenta otra cosa: se vendió más café de lo previsto, pero las ventas se desplazaron hacia el canal HORECA, más barato, y además allí se dieron descuentos. El problema, por tanto, no son las ventas, sino los acuerdos de precio con los clientes de HORECA y una cadena de supermercados que compra menos. Las acciones se derivan directamente: el director comercial revisa los descuentos por cliente de HORECA y el gestor de cuentas de supermercados investiga por qué el supermercado pide menos.

La reunión mensual: de las cifras a las decisiones

El informe es el medio; la reunión es donde se decide. McKinsey describe una buena conversación sobre el desempeño como aquella que busca las causas de las diferencias, comparte buenas prácticas y termina con acciones acordadas y priorizadas. Reúna solo los datos que conducen a esa conversación y, al final, resuma quién se ha comprometido a qué. Robert Kaplan y David Norton recomiendan separar esa reunión operativa de la revisión de la estrategia, porque de lo contrario los incendios del mes desplazan la conversación sobre el rumbo.

1. Acciones del mes anterior: ¿se hicieron y funcionaron?
2. Cifras clave y resumen: ¿qué llama la atención?
3. Las dos o tres mayores desviaciones: causa y medida.
4. Forecast y tesorería: ¿qué viene?
5. Decisiones y nuevas acciones, con responsable y fecha.

Acuerde un umbral para decidir qué desviaciones se comentan, por ejemplo una combinación de porcentaje e importe, para que la reunión no se pierda en diferencias pequeñas. Y mantenga el ritmo: según McKinsey, las empresas con mejores resultados mantienen constante la frecuencia de reuniones y revisiones, y en ellas un rendimiento insuficiente siempre lleva a actuar.

Un formato de dos páginas

Compare además unas cuantas veces al año sus márgenes y partidas de costos con los de su sector en el benchmark de ganancias y costos. Una partida de costos que se mantiene dentro del presupuesto puede estar, aun así, muy por encima de la media del sector.

Errores frecuentes

• Demasiado tarde: con un informe que no llega hasta mediados del mes siguiente, se corrige con un mes de retraso. Trabaje para acelerar el cierre mensual.
• Demasiado extenso: catorce páginas sin resumen. La dirección lee la primera y la última.
• Solo el total: una diferencia sin explicación lleva a encargos genéricos como "reducir costos".
• Sin seguimiento: las acciones que no vuelven a aparecer el mes siguiente no se ejecutan.
• Evaluar por el forecast: quien es evaluado por la previsión hará en adelante previsiones prudentes. Vea rolling forecast.

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