Análisis financiero para la estrategia: del ratio a la decisión estratégica

Una empresa de instalaciones ha pasado de 25 a 40 empleados en tres años. La facturación sube, la cartera de pedidos está llena y, aun así, cada año necesita una línea de crédito más grande. Es el momento de un análisis financiero que mire más allá de las ventas. La facturación muestra el tamaño; la rentabilidad del capital muestra si el crecimiento genera valor o lo consume.

El análisis financiero para la estrategia se hace una pregunta distinta de la revisión de cierre de su contador o asesor contable. No se trata de saber si las cifras son correctas, sino de lo que dicen sobre sus decisiones: qué actividades se pagan solas, cuánto riesgo puede soportar la empresa y cuánto va a costar crecer. Frente a las cifras del sector, cada ratio indica si una diferencia es una fortaleza, una debilidad o el precio de una elección deliberada.

Qué ratios financieros importan para la estrategia

En España se habla de ratios; en buena parte de América Latina, de razones o indicadores financieros. Son lo mismo: cocientes entre dos partidas de los estados financieros que permiten comparar empresas de distinto tamaño.

El capital de trabajo (fondo de maniobra en España) es el dinero inmovilizado en inventario y en facturas pendientes de cobro, menos lo que usted debe a sus proveedores. Mire varios años y no uno solo, y lea los ratios en conjunto: un margen alto con un capital que rota despacio puede rendir menos que un margen estrecho con un capital que rota rápido.

¿Primero rentabilidad o primero crecimiento?

Bing Cao y Bin Jiang, de McKinsey (marzo de 2006), encontraron un patrón sencillo: cuando el ROIC de una empresa ya es alto, crecer suele añadir valor; cuando es bajo, subir el ROIC genera más valor que crecer. Jiang (septiembre de 2007) añade que las empresas de la franja intermedia necesitan las dos cosas. El punto de referencia es el costo de capital: la rentabilidad que exigen prestamistas y accionistas por el dinero invertido en la empresa, que se suele expresar como costo medio ponderado de capital (WACC, por sus siglas en inglés).

Una empresa con un ROIC inferior a su costo de capital puede presentar ganancias y, aun así, destruir valor, porque cada dólar adicional invertido rinde menos de lo que cuesta. En un pequeño negocio, el costo de capital incluye una rentabilidad razonable sobre el dinero del propio dueño: como mínimo, lo que podría obtener en otra parte con un riesgo parecido.

Análisis DuPont: margen por rotación

El análisis DuPont, que toma el nombre de la empresa química donde se desarrolló, descompone la rentabilidad en partes que se pueden gestionar.

• Margen: precio, mezcla de productos y costo por trabajo. Mejora con mejores precios, otra mezcla o menos costos.
• Rotación: cuánto trabaja el capital. Mejora con menos días de cobro, menos inventario o un mejor uso de los equipos.
• Apalancamiento: cuánto se financia con deuda. Eleva la rentabilidad del patrimonio en los años buenos y el riesgo en los malos, y nunca mejora el ROIC en sí.

Ejemplo de análisis financiero: una empresa de instalaciones frente a su sector

Clima Salazar, la empresa del comienzo, está en Mérida (México), tiene 40 empleados y factura 6 millones de USD. Instala aire acondicionado, ventilación y bombas de calor en edificios nuevos por encargo de constructoras, y da mantenimiento a las instalaciones de propietarios de edificios.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La columna del sector es ilustrativa; consulte los promedios de su propio sector. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

• Margen bruto: los precios de los proyectos para constructoras están bajo presión y las subidas de precio de los materiales no se trasladan al cliente.
• Gastos de personal: Clima Salazar emplea técnicos propios en lugar de subcontratistas. Eso eleva los gastos de personal, pero también debería elevar el margen bruto. Como el margen bruto es menor, la elección todavía no compensa. Revise también la contabilidad: en algunas formas jurídicas el sueldo del dueño es un gasto de personal y en otras sale de la ganancia.
• Otros gastos: una fortaleza, siempre que la empresa no esté aplazando gastos en vehículos, herramientas o informática.
• Días de cobro: 22 días por encima del sector sobre 6 millones de USD de facturación inmovilizan unos 362 000 USD de efectivo adicional, y cada millón de USD más de facturación suma unos 197 000 USD en cuentas por cobrar. Por eso el crecimiento pide cada año más crédito.

Por actividad: ¿dónde se genera el valor?

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Cifras antes de impuestos, frente a un costo de capital antes de impuestos del 10 %; el capital invertido es activo fijo más capital de trabajo; rotación redondeada.

El servicio genera el valor; los proyectos lo destruyen. Los proyectos inmovilizan mucho capital en obra en curso, retenciones de garantía y constructoras que pagan tarde, y dejan un margen estrecho, así que su rentabilidad del 5,0 % se queda por debajo del costo de capital. Como la mayor parte del crecimiento vino de los proyectos, Clima Salazar se ha vuelto más grande y más pobre a la vez. Las prioridades salen solas: hacer crecer el servicio y los contratos de mantenimiento, seleccionar los proyectos por margen y condiciones de pago, y bajar los días de cobro. Pasar de 72 a 50 días libera unos 362 000 USD de efectivo y reduce el cargo por capital en unos 36 000 USD al año. La cadena de valor muestra qué actividades explican esas diferencias.

Por qué pesa tanto su sector

Porter mostró en Harvard Business Review (enero de 2008) que cinco fuerzas competitivas determinan cómo se reparten las ganancias de un sector. La investigación de McKinsey sobre las 2393 mayores empresas del mundo le pone cifra: alrededor del 50 % de la posición de una empresa en la curva de ganancias económicas depende de su sector (fuente: McKinsey, febrero de 2018). Los mismos autores estiman en un 8 % la probabilidad de que una empresa situada en la parte media de la curva llegue al quintil superior en diez años (fuente: McKinsey, febrero de 2018). También advierten contra el "palo de hockey": un plan con un bache el año próximo seguido de un crecimiento muy confiado.

Para la estrategia, eso significa que dónde compite pesa tanto como la forma en que compite, y que el promedio del sector es la primera referencia adecuada: muestra lo que es normal antes de que usted hable de una fortaleza. Las cifras sectoriales de Firmfocus ofrecen promedios por sector para España, y el benchmark de ganancias y costos coloca sus propias cifras al lado. Si su empresa opera fuera de España, úselas como referencia orientativa y compleméntelas con las estadísticas sectoriales de su país, como las del INEGI en México o las del DANE en Colombia.

Errores al comparar con las cifras del sector

• Formas jurídicas distintas: el sueldo del dueño figura como gasto de personal en una sociedad y sale de la ganancia en el caso de un trabajador independiente (autónomo en España). Corríjalo antes de comparar.
• Antes y después de impuestos mezclados: compare rentabilidades antes de impuestos con un costo de capital antes de impuestos, o ambas cosas después de impuestos.
• El sector equivocado: un promedio sectorial amplio esconde modelos de negocio distintos. Elija el código de actividad más cercano y sepa qué incluye.
• Un solo año: un año bueno o malo dice poco; mire entre tres y cinco.
• Arrendar o comprar: los vehículos y locales arrendados (en leasing) hacen que el capital invertido parezca menor y el ROIC más alto.
• Promedios como metas: el promedio del sector es un punto de referencia, no una ambición.

Pequeño negocio o empresa más grande

El análisis financiero pone cifras a los hallazgos de su análisis interno. Repita la comparación con regularidad mediante el benchmarking y pruebe la rentabilidad de cada opción estratégica cuando llegue el momento de evaluar y elegir. Todas las herramientas de análisis están en análisis estratégico, y el tema completo en Estrategia.