Planificación de escenarios: decidir bien cuando el futuro es incierto

Una inversión grande, un plazo de recuperación largo y un futuro que nadie puede predecir: precios de la energía, regulación, un mercado de exportación importante, una tecnología nueva. Las dos respuestas fáciles son apostar por un solo pronóstico o esperar a que las cosas se aclaren. Esperar también es una decisión. Los competidores se mueven, los precios cambian y la cola para obtener permisos o capacidad se alarga. La planificación de escenarios, que en México se suele llamar planeación por escenarios, ofrece una tercera vía.

En lugar de un pronóstico, usted describe varios futuros plausibles, decide qué haría en cada uno y acuerda qué señales tempranas indican cuál se está materializando. La incertidumbre no desaparece, pero se convierte en decisiones que ya ha pensado antes de necesitarlas.

De dónde viene la planificación de escenarios

Como herramienta empresarial, la planificación de escenarios se desarrolló en Royal Dutch Shell en los años previos a la crisis del petróleo de 1973. Pierre Wack, que dirigía el área de entorno empresarial del departamento de planificación de Shell, describió el enfoque en dos artículos de Harvard Business Review: "Scenarios: Uncharted Waters Ahead" (septiembre de 1985) y "Scenarios: Shooting the Rapids" (noviembre de 1985). Su punto de partida era que los pronósticos funcionaban razonablemente bien en décadas estables y fallaban justo cuando el mundo cambiaba, y que los escenarios solo rinden si cambian la forma en que los directivos ven su propia situación. Shell sigue publicando escenarios que se preguntan "¿y si...?" sobre la energía, la economía y la geopolítica.

Paul Schoemaker definió la planificación de escenarios como un método disciplinado para imaginar futuros posibles (Sloan Management Review, enero de 1995). Un escenario es un relato coherente de cómo podría desarrollarse el futuro. No es un pronóstico de lo que va a pasar, ni tampoco un deseo.

¿Cuánta incertidumbre hay en su situación?

Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie (Harvard Business Review, noviembre de 1997) distinguen cuatro niveles de incertidumbre residual, es decir, la que queda después del mejor análisis posible.

La planificación de escenarios encaja en los niveles dos y tres. En el nivel uno es trabajo innecesario; en el cuatro, los escenarios serían conjeturas.

Cómo construir escenarios en siete pasos

1. 01

   Parta de la decisión

   Nombre la decisión que deben respaldar los escenarios y el periodo que abarca. Un conjunto de escenarios sin decisión acaba en ensayo.

2. 02

   Identifique las fuerzas impulsoras

   Haga la lista con un análisis PESTEL. Separe las tendencias que se van a producir de todos modos, como el envejecimiento de la plantilla, de las incertidumbres reales.

3. 03

   Elija dos incertidumbres clave

   Escoja las dos que más pesan en la decisión y que resultan más difíciles de prever. Tienen que ser independientes entre sí.

4. 04

   Colóquelas en una matriz

   Dos incertidumbres con dos extremos cada una dan cuatro escenarios. Charles Roxburgh, de McKinsey, aconseja trabajar con cuatro como mínimo, porque cuando se presentan tres la gente tiende a quedarse con el del medio.

5. 05

   Desarrolle los escenarios

   Dé a cada uno un nombre corto y fácil de recordar, y un relato de cómo llegó el mundo hasta ahí. Compruebe que cada relato es coherente por dentro.

6. 06

   Decida qué hacer en cada escenario

   Courtney y sus colegas distinguen movimientos sin arrepentimiento (no-regrets), que rinden pase lo que pase; opciones, que mantienen abierta una posible ganancia con un costo limitado, y grandes apuestas, que ganan en algunos futuros y hacen daño en otros.

7. 07

   Elija señales tempranas

   Acuerde para cada escenario los indicadores que muestran que se está desplegando, quién los vigila y cuándo se comentan.

Ejemplo de planificación de escenarios: un almacén frigorífico y la cuestión eléctrica

Frigoríficos del Bajío, en Celaya (México), tiene 80 empleados y quiere construir una nueva cámara de almacenamiento y pasar por completo a electricidad sus montacargas (carretillas elevadoras) y su refrigeración. La inversión durará veinte años y, una vez electrificado, el centro consumirá unos 4 millones de kWh al año. Dos incertidumbres dominan la decisión:

• Precio de la electricidad: moderado y estable, o alto y volátil. A 0,15 USD por kWh la factura anual es de 600 000 USD; a 0,25 USD, de 1 000 000 USD.
• Capacidad de la red: una conexión más grande a tiempo, o una red local saturada durante años. En las zonas con la red congestionada, el operador puede tardar años en conectar grandes cargas nuevas.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Hay dos cosas que se dejan fuera de los ejes a propósito. Las tasas de interés (tipos de interés en España) son una sensibilidad que se prueba dentro de cada escenario. La escasez de personal es una tendencia: se da en los cuatro futuros, así que forma parte de cada relato y no de un eje.

La matriz cambia la pregunta. La nueva cámara tiene sentido en A y en B; en C, solo con una primera fase más pequeña, y en D, solo si los clientes aceptan un recargo por energía. La decisión ya no es "construir o no", sino "construir por fases y decidir la segunda fase cuando las señales sean más claras".

Qué hace ahora Frigoríficos del Bajío

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

La empresa sigue tres señales:

• Puesto en la cola: la fecha de conexión que ofrece el operador de la red, revisada cada trimestre.
• Publicaciones sobre la red: mapas de capacidad y avisos de saturación para la región.
• Precios a plazo: los precios futuros de la electricidad y del gas, revisados cada trimestre junto a las últimas perspectivas energéticas oficiales.

Cada señal tiene un umbral acordado. Si en un año no le ofrecen una fecha de conexión, la empresa toma el escenario C como hipótesis de trabajo y abre conversaciones con sus vecinos. La guía sobre costos de energía y capacidad de la red eléctrica profundiza en las opciones.

Por qué la planificación de escenarios decepciona a menudo

En una encuesta de McKinsey, el 40 % de los encuestados en 2013 consideró que la planificación de escenarios tenía poca eficacia (fuente: McKinsey, junio de 2015). Los autores atribuyen buena parte del problema a sesgos como suponer que el futuro se parecerá al pasado, el exceso de confianza y el pensamiento de grupo, y a la costumbre de delegar el trabajo en personal poco experimentado. Los errores habituales son estos:

• Base, optimista y pesimista: tres versiones de una misma variable son un análisis de sensibilidad, no un conjunto de escenarios.
• Delegado en el equipo técnico: los planificadores escriben los escenarios y la dirección nunca los usa.
• Un favorito secreto: un escenario se trata en silencio como el plan y los demás como decoración.
• Sin seguimiento: sin señales ni fechas de revisión, nadie se da cuenta de qué futuro está llegando.
• Demasiados futuros: ocho escenarios que nadie recuerda ni sabe convertir en acciones.

Pequeño negocio o empresa más grande

Los escenarios se apoyan en su análisis externo y alimentan el paso de evaluar y elegir opciones estratégicas. Todas las herramientas de análisis están en análisis estratégico, y el tema completo en Estrategia.