Cadena de valor de Porter: dónde se genera su ventaja competitiva

La directora financiera de una distribuidora de material para instaladores llega con una propuesta sencilla: suprimir las entregas de madrugada. Los vehículos que llegan a las obras antes de las siete son la parte más cara de la logística, y un reparto en horario normal costaría un tercio menos. Lo que la hoja de cálculo no muestra es que muchos instaladores compran allí precisamente porque el material ya está en la obra cuando llega la cuadrilla. Si se elimina ese reparto temprano, desaparece el motivo por el que vienen los clientes. La cadena de valor de Porter hace visible ese vínculo.

El modelo divide una empresa en las actividades que generan valor para el cliente, de modo que pueda ver en cada una lo que cuesta, lo que aporta y cómo se conecta con el resto. Una discusión de costos se convierte así en una discusión estratégica: qué actividades sostienen su margen, cuáles solo tienen que cumplir y cuáles podría hacer otro por usted.

Qué es la cadena de valor de Porter

Michael Porter presentó la cadena de valor en Competitive Advantage (Free Press, 1985), publicado en español como Ventaja competitiva. El Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard Business School la describe como el conjunto de actividades que intervienen en hacer llegar valor al cliente. La ventaja no nace de la empresa en bloque, sino de las cosas concretas que hace: comprar, producir, entregar, vender y atender. Cada actividad añade costo y cada una puede añadir valor. Su margen es la diferencia entre lo que los clientes están dispuestos a pagar y lo que cuestan todas las actividades juntas. Ese mismo año, Porter y Victor Millar aplicaron el modelo a la tecnología de la información, y la cadena sigue siendo un buen mapa para decidir dónde van a rendir el software y los datos.

Actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor

Las actividades primarias fabrican el producto y lo llevan al cliente. Las actividades de apoyo hacen posibles las primarias.

Use las nueve categorías como lista de control, no como plantilla. Dé a una actividad su propia línea cuando tenga una estructura de costos propia o una influencia propia en lo que valora el cliente. En una distribuidora, la entrega temprana en obra y el mostrador de venta son actividades distintas.

El sistema de valor: su cadena es solo un eslabón

Porter situó cada cadena de valor dentro de un sistema de valor más amplio, junto a las cadenas de sus proveedores, sus canales y sus clientes. A un cliente empresarial se le aporta valor cuando se reducen sus costos o mejora su desempeño, y ambas cosas ocurren dentro de la cadena del propio cliente. Por eso conviene entender cómo trabaja el cliente, además de lo que compra.

Piense en un instalador que trabaja en pareja, con un costo de 60 USD por hora cada uno. Ir al mostrador a buscar material que falta les lleva 45 minutos, así que cada ida cuesta 90 USD en horas. Si tener el material en obra antes de las siete les ahorra tres idas por semana, el instalador se ahorra 270 USD semanales, unos 12 150 USD en 45 semanas de trabajo. Eso vale mucho más que un pequeño descuento en el material.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Hacer mejor lo mismo o hacer algo distinto

En "What Is Strategy?" (Harvard Business Review, noviembre de 1996), Porter separa la eficacia operativa de la estrategia. Eficacia operativa es realizar actividades similares mejor que los rivales. Usted la necesita, pero los competidores le alcanzan, porque las buenas prácticas se difunden. Estrategia es realizar actividades diferentes, o actividades similares de otra manera, y aceptar las renuncias que eso implica. La cadena de valor muestra las dos cosas: dónde es menos eficiente de lo que podría ser y dónde se diferencia a propósito. Porter añade la idea de encaje: cuando las actividades se refuerzan entre sí, un rival tiene que copiar el sistema entero y no una sola actividad.

Cómo hacer un análisis de la cadena de valor en cinco pasos

1. 01

   Divida la empresa en actividades

   Busque entre ocho y doce actividades, descritas con sus propias palabras y cada una con un resultado claro. Use las nueve categorías de Porter para comprobar que no falta nada.

2. 02

   Asigne los costos

   Estime el costo de cada actividad como porcentaje de la facturación: horas de personal, local, vehículos, software, trabajo subcontratado y el tiempo del dueño y de los mandos. Importa más el orden de magnitud que la precisión.

3. 03

   Determine el valor para el cliente

   Pregunte a los clientes por qué compran y qué echarían de menos, y revise las cotizaciones perdidas y las quejas. Califique cada actividad como alta, media o baja según lo que escuche, no según lo que suponga.

4. 04

   Encuentre los vínculos

   Anote qué actividades dependen unas de otras. Una lista de materiales correcta acelera la preparación del pedido; una entrega fiable reduce las llamadas a ventas. En los vínculos es donde un ahorro en un punto genera costos en otro.

5. 05

   Compare y decida

   Contraste su estructura de costos con las cifras sectoriales cuando pueda y decida por actividad: desarrollarla, mantenerla al nivel del mercado o subcontratarla.

Ejemplo de cadena de valor: una distribuidora de material técnico

Suministros Arroyo, en Puebla (México), tiene 85 empleados, un almacén central y cuatro sucursales con mostrador. Sus clientes son sobre todo instaladores de plomería (fontanería), climatización y electricidad de la región. Factura 30 millones de USD con un margen bruto del 22 %. Las actividades de la tabla cuestan el 18,7 % de la facturación, lo que deja un resultado operativo del 3,3 %, es decir, 990 000 USD.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Los costos no incluyen el valor de compra de la mercancía vendida; compras y recursos humanos están repartidos entre dirección y sucursales.

Las tres actividades de alto valor forman un solo sistema. El soporte técnico revisa la lista de materiales con el instalador, el almacén prepara un kit por obra y el vehículo lo entrega antes de que llegue la cuadrilla. Un rival puede copiar la entrega temprana, pero sin la lista revisada y sin el kit solo tendrá un reparto caro. Eso es el encaje en la práctica.

Vuelva ahora a la propuesta de la directora financiera. La entrega cuesta 1 080 000 USD al año y un reparto diurno ahorraría alrededor de un tercio, unos 360 000 USD. Si a cambio se va uno de cada diez dólares de facturación, la distribuidora pierde 3 millones de USD en ventas y 660 000 USD de margen bruto. El ahorro es menor que la pérdida. Los ahorros buenos están en otra parte: ahora que la mitad de los pedidos llega por la tienda en línea, cerrar uno de los cuatro mostradores ahorra más o menos una cuarta parte de 960 000 USD, unos 240 000 USD, y la informática puede pasar a un especialista sin que los clientes lo noten.

¿Subcontratar o mantener en casa?

Antes de subcontratar, pregúntese qué pasa si el proveedor falla o sube el precio, y quién se queda entonces con el conocimiento.

La cadena de valor de una empresa de servicios

En un despacho contable, una consultora de ingeniería o una agencia de software, las actividades primarias pasan a ser la captación (definir el alcance y cotizar), la ejecución (el trabajo en sí), la entrega (el informe o el consejo) y el seguimiento (las preguntas posteriores y el siguiente encargo). Mida los costos en horas y regístrelos por actividad durante unas semanas. La sorpresa habitual es que la captación y las correcciones consumen mucho más tiempo del presupuestado, y que el seguimiento se regala.

Límites de la cadena de valor de Porter

El modelo supone un negocio lineal, de los que compran, transforman y venden. Van Alstyne, Parker y Choudary (Harvard Business Review, abril de 2016) contraponen las empresas que optimizan actividades propias o bajo su control con las plataformas, que generan valor a partir de las interacciones entre productores y usuarios externos y crecen gracias a los efectos de red. En un mercado digital (marketplace), la cadena cuenta solo una parte de la historia. Hay dos límites que valen para cualquier empresa: los costos por actividad son estimaciones, porque la contabilidad registra sueldos y alquileres, no actividades, y la cadena es una foto fija que hay que rehacer cuando cambian los clientes o la tecnología.

Pequeño negocio o empresa más grande

Errores frecuentes en el análisis de la cadena de valor

• Recortar actividad por actividad: un ahorro que ignora los vínculos y sale más caro en otro punto, como en el ejemplo de la entrega.
• Suponer el valor para el cliente: calificaciones hechas en la mesa de dirección sin hablar con ningún cliente.
• Olvidar su propio tiempo: las horas del dueño y de los mandos se quedan fuera, y las actividades que ellos sostienen parecen gratis.
• Subcontratar el vínculo: ceder una actividad que parecía un gasto general pero mantenía unido el sistema.

La cadena de valor muestra dónde se genera la ventaja; el análisis de competencias clave y VRIO comprueba si va a durar. Use la cadena como columna vertebral de su análisis interno, relacione sus decisiones con las estrategias genéricas de Porter y póngales cifras con el análisis financiero para la estrategia. Encontrará todas las herramientas en análisis estratégico, y el tema completo en Estrategia.