OKR: objetivos ambiciosos y resultados clave medibles, trimestre a trimestre

¿Qué son los OKR?

La primera sesión de OKR de un equipo termina con un objetivo y once resultados clave: "lanzar la nueva web", "hacer una reunión breve cada semana", "mejorar la acogida de nuevos clientes". Tres meses después, todas las casillas están marcadas y nada ha cambiado para un solo cliente. Eso es una lista de tareas con otro nombre.

OKR son las siglas de objetivos y resultados clave (del inglés objectives and key results), un método para fijar metas en un periodo corto, normalmente un trimestre. El objetivo dice con palabras lo que se quiere lograr, y puede resultar incómodo. Los resultados clave lo hacen medible: de dos a cinco cifras que muestran, sin discusión, si se ha conseguido. Describen efectos, no actividades. Los OKR son visibles para toda la organización, de modo que cada equipo ve en qué trabajan los demás y en qué depende de ellos.

De dónde vienen los OKR: Intel, Doerr y Google

Andy Grove desarrolló el sistema en Intel como una forma de dirección por objetivos y lo describió en High Output Management (Random House, 1983). Su lógica era sencilla: el objetivo indica adónde ir, los resultados clave muestran cuánto se acerca uno y el sistema solo aporta foco si el número de objetivos se mantiene pequeño.

John Doerr aprendió el método en Intel en 1975 y se lo presentó a los fundadores de Google en 1999. En Measure What Matters (Portfolio, 2018) describe lo que llama los superpoderes de los OKR: foco en pocas prioridades, alineación entre equipos, seguimiento del avance y la ambición de ir más allá de lo que parece posible. El libro hizo populares los OKR mucho más allá de Silicon Valley, y también facilitó que se copiaran mal.

Cómo funciona un OKR: objetivos, resultados clave y puntuación

• Objetivo: una frase breve y cualitativa, ambiciosa, que quepa en una línea. "Que nuestro servicio de soporte sea el motivo por el que los clientes se quedan" funciona; "KPI de soporte" no.
• Resultados clave: cada uno es una cifra con un valor inicial, una meta y el final del trimestre como plazo. Si no se puede puntuar, hay que reescribirlo.
• Cuántos: la guía de Google recomienda de tres a cinco objetivos con unos tres resultados clave cada uno, porque más lleva a equipos sobrecargados (fuente: Google re:Work, 2016).
• Puntuación: los resultados clave se califican de 0,0 a 1,0, y el punto óptimo para los OKR ambiciosos está en torno al 60 a 70 % (fuente: Google re:Work, 2016). Un equipo que siempre saca la nota máxima se está fijando metas demasiado seguras.

Ambicioso o comprometido: elija para cada objetivo

El manual de OKR de la propia Google traza la misma línea: los OKR comprometidos deben cumplirse al completo, mientras que de los ambiciosos se espera que, de media, se queden cortos. Mantenga pocos objetivos comprometidos. La mayoría describe la marcha normal del negocio y pertenece al cuadro de mando de KPI.

El ciclo de los OKR en un trimestre

1. 01

   Antes del trimestre: elegir

   Dos o tres semanas antes, la dirección fija unos pocos OKR de empresa que se derivan de la estrategia o del OGSM. Después, los equipos proponen los suyos.

2. 02

   Primera semana: alinear

   Los equipos comparan borradores, detectan dónde dependen unos de otros y acuerdan quién necesita qué de quién. Aquí es donde la mayoría de los programas de OKR fracasa sin hacer ruido.

3. 03

   Cada semana: un repaso breve

   Un cuarto de hora por equipo: estado de cada resultado clave, grado de confianza y qué lo está frenando.

4. 04

   A mitad de trimestre: ajustar

   Si un supuesto deja de cumplirse, cambie o elimine el resultado clave. Aferrarse a una meta que ha perdido sentido solo produce una mala puntuación.

5. 05

   Final del trimestre: puntuar y aprender

   Puntúe cada resultado clave, comente qué funcionó y qué no, y lleve lo aprendido a la siguiente ronda de OKR.

Resultados clave débiles y sólidos: ejemplos

Ejemplos ficticios de Firmfocus.

Una prueba sencilla: si un equipo puede dar por cumplido un resultado clave sin que cambie nada para un cliente o para el negocio, es una tarea. Las tareas van en la planificación del equipo, no en sus OKR.

Ejemplo de OKR: el trimestre de un laboratorio con los productores lácteos

Analítica Gavilán, un laboratorio de ensayos de Alajuela (Costa Rica) con 85 empleados, está pasando de los análisis sueltos a los contratos de monitoreo con productores de alimentos. La venta de contratos arrancó despacio, porque los compradores querían pruebas de rapidez antes de firmar. Para el tercer trimestre, los equipos comercial y de microbiología comparten un objetivo ambicioso: que Analítica Gavilán sea la opción evidente para los productores lácteos que quieren resultados con los que poder planificar.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Puntuaciones: (8 - 2) / (12 - 2) = 0,6; (60 - 20) / (70 - 20) = 0,8; (4,0 - 3,1) / (4,0 - 2,5) = 0,6; media (0,6 + 0,8 + 0,6) / 3 = 0,67.

En paralelo había un objetivo comprometido: superar la auditoría de seguimiento de la acreditación sin hallazgos graves. Se cumplió y se puntúa aparte, como hecho o no hecho.

La puntuación de 0,67 queda dentro del rango del 60 al 70 % que Google considera el punto óptimo para metas ambiciosas (fuente: Google re:Work, 2016). La revisión explicó por qué se quedó atrás el primer resultado clave: los productores en prueba esperaban a tener un mes completo de resultados antes de firmar. Por eso, el resultado clave del trimestre siguiente mide la conversión de prueba a contrato. El plazo de entrega se ha estabilizado y pasa al cuadro de mando como un KPI habitual, con su norma.

Errores conocidos con los OKR, y lo que ya advirtieron Grove y Doerr

• Demasiados objetivos: la idea central de Grove era el foco. Seis objetivos por equipo significan que no se eligió nada. A una empresa pequeña le bastan de uno a tres objetivos de empresa.
• Tareas como resultados clave: los resultados clave describen efectos; el trabajo para conseguirlos va en la planificación.
• Ligar los OKR a los bonos: Google afirma que los OKR no son sinónimo de evaluación del desempeño, y Doerr defiende mantenerlos separados de las decisiones salariales. La investigación de Lisa Ordóñez y sus colegas muestra que las metas difíciles ligadas a recompensas pueden distorsionar la asunción de riesgos y fomentar conductas poco éticas (Academy of Management Perspectives, 2009). Si se paga según la puntuación, la gente se fija metas seguras.
• Todo ambicioso: una meta casi inalcanzable para las entregas a clientes es un riesgo, no una ambición.
• OKR sin estrategia: los OKR hacen ejecutable una decisión, pero no la toman por usted. Revise primero qué es una buena estrategia.
• Fijados solo desde arriba: deje que los equipos propongan la mayoría de sus OKR, vinculados a las metas de la empresa, o el compromiso será débil.
• Fijar y olvidar: sin el repaso semanal, el trimestre termina con una sorpresa en lugar de una puntuación.

OKR u OGSM: cuál le conviene más

Los dos se combinan bien: el OGSM para el rumbo, los OKR para los empujones trimestrales y el cuadro de mando integral o un tablero de indicadores para las cifras que deben mantenerse en su objetivo todo el año.

Los OKR en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Los OKR son una de las herramientas de fijación de metas dentro de la ejecución y el control de la estrategia. Para el rumbo de varios años, vea el modelo OGSM; para organizar las grandes iniciativas, la implementación de la estrategia. Todos los temas de estrategia están en la página de estrategia.