Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): de la estrategia a objetivos, indicadores y un mapa estratégico

Dirigir con lo que impulsa la rentabilidad de mañana

En febrero, el equipo directivo de un laboratorio de ensayos ve que el margen del cuarto trimestre ha caído. Las causas venían de meses atrás. Los plazos de entrega se fueron alargando, dos productores de alimentos llevaron sus muestras urgentes a un competidor y el laboratorio cubrió el hueco con pequeños trabajos sueltos que dejaban poco. El informe mensual mostraba facturación, margen y caja, y las tres cifras describen el pasado. Un cuadro de mando integral está pensado para mostrar un problema así meses antes.

Robert Kaplan y David Norton construyeron su Balanced Scorecard, conocido en español como cuadro de mando integral, en torno a ese problema. Los indicadores financieros informan de los resultados de decisiones anteriores; no muestran si la empresa está desarrollando las capacidades, los procesos y las relaciones con clientes que producen los resultados futuros. El cuadro de mando integral añade esos indicadores y los vincula con la estrategia, para que usted pueda actuar antes de que caiga el margen.

¿Qué es el cuadro de mando integral? De herramienta de medición a sistema de gestión

El artículo de 1996 describe cuatro procesos de gestión que convierten el cuadro de mando en algo más que un informe.

• Traducir la visión: la dirección acuerda qué significa la estrategia en objetivos e indicadores concretos.
• Comunicar y vincular: la estrategia se explica en todos los niveles y se enlaza con las metas de departamentos y personas.
• Planificar el negocio: los presupuestos y los planes de negocio se alinean con los objetivos estratégicos.
• Retroalimentación y aprendizaje: la dirección comprueba si la estrategia funciona y la ajusta, lo que Kaplan y Norton llaman aprendizaje estratégico.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral

En el artículo de 1992, la cuarta perspectiva se llamaba innovación y aprendizaje; el nombre de aprendizaje y crecimiento llegó después. En una entidad sin fines de lucro (sin ánimo de lucro) o en un organismo público, la perspectiva del cliente o de la misión suele pasar arriba, porque el resultado financiero es una condición y no el fin.

Causa y efecto: indicadores adelantados y rezagados

Las perspectivas forman una cadena. Personas competentes y buenos sistemas hacen posibles mejores procesos; los mejores procesos retienen a los clientes; los clientes fieles producen los resultados financieros. Los indicadores del final de la cadena, como el margen o la retención, son rezagados (o de resultado): confirman lo que ya pasó. Los del principio, como la formación o el plazo de entrega, son adelantados (o inductores): se mueven primero. Un buen cuadro de mando combina ambos tipos.

Cómo dibujar un mapa estratégico

Un mapa estratégico reúne en una página los objetivos de las cuatro perspectivas y dibuja las flechas entre ellos, desde aprendizaje y crecimiento, abajo, hasta la perspectiva financiera, arriba. Kaplan y Norton lo introdujeron para mostrar cómo los activos intangibles, como las competencias, los datos y la cultura, se convierten en valor para el cliente y en resultados financieros. Dos reglas mantienen honesto el mapa: de dos a cuatro objetivos por perspectiva, y cada objetivo debe contribuir a otro situado más arriba. Un objetivo sin flecha no pertenece al mapa.

Ejemplo: el mapa estratégico de un laboratorio de ensayos

Ejemplo ficticio de Firmfocus: Analítica Gavilán, un laboratorio de ensayos de Alajuela (Costa Rica) con 85 empleados que está pasando de los análisis sueltos a los contratos de monitoreo con productores de alimentos.

Ejemplo de cuadro de mando integral, indicador por indicador

Las metas financieras se derivan del plan: si la facturación llega a 10,6 millones de USD en el tercer año, un margen del 9,5 % da un resultado operativo de alrededor de 1 millón de USD (10,6 millones x 9,5 % = 1 007 000 USD), frente a los 630 000 USD actuales (9,0 millones x 7 %). Los ingresos por contratos serían entonces 45 % x 10,6 millones = 4,77 millones de USD.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Críticas al cuadro de mando integral: lógico no es lo mismo que causal

• Relaciones lógicas más que causales: Hanne Nørreklit sostuvo que las relaciones entre las perspectivas son lógicas más que causales (Management Accounting Research, 2000). Los clientes satisfechos hacen más probables los buenos resultados financieros, pero no los garantizan.
• Desfases temporales: la formación puede tardar un año en notarse en el plazo de entrega, y el plazo, otro año en notarse en las renovaciones. Un cuadro mensual coloca causa y efecto uno junto al otro como si ocurrieran a la vez.
• Diseño de arriba abajo: un cuadro de mando diseñado en la sede central suele generar cumplimiento formal más que compromiso.
• Sin veredicto global: una lista de indicadores sin ponderaciones no dice si el periodo en su conjunto fue bien, lo que provoca discusiones en cuanto se vincula a la retribución.

La respuesta práctica: trate cada flecha del mapa como una hipótesis, compruebe al cabo de un año si los indicadores adelantados anticiparon los rezagados, anote cuánto tarda cada efecto y deje que los equipos propongan sus propios indicadores dentro de los objetivos de la empresa.

Cómo elaborar un cuadro de mando integral en seis pasos

1. 01

   Parta de la estrategia elegida

   El cuadro de mando mide una estrategia; no la genera. Comience por las decisiones de su plan estratégico, por ejemplo un plan estratégico en una página.

2. 02

   Dibuje el mapa estratégico

   De dos a cuatro objetivos por perspectiva, con las flechas entre ellos.

3. 03

   Elija un indicador por objetivo

   Combine indicadores adelantados y rezagados, y fije para cada uno una definición, una fuente de datos y un responsable.

4. 04

   Fije metas y financie las iniciativas

   Una iniciativa sin dinero ni personas es un deseo. Contraste las metas con su sector mediante el benchmarking.

5. 05

   Tradúzcalo a los departamentos

   Cada departamento indica a qué objetivos contribuye y propone sus propios indicadores para ellos.

6. 06

   Revise, aprenda y ajuste

   Los indicadores, cada mes; las iniciativas, cada trimestre; el mapa, una vez al año.

Cuadro de mando integral, OGSM y OKR comparados

Errores frecuentes con el cuadro de mando integral

• Demasiados indicadores: cuarenta indicadores esconden la estrategia. De ocho a doce bastan para la mayoría de las empresas.
• Medir lo que resulta fácil: los datos que ya existen no son necesariamente los que anticipan sus resultados.
• Sin responsable ni definición: dos departamentos que dan cifras distintas para el mismo indicador convierten cada reunión en un debate.
• Metas sin iniciativas: una meta que nadie financia no se moverá.
• Un mapa que nunca cambia: si al cabo de un año un impulsor no anticipa el resultado, sustitúyalo.

El cuadro de mando integral en un pequeño negocio y en una empresa más grande

El cuadro de mando integral es la pieza de medición dentro de la ejecución y el control de la estrategia. Para el rumbo que mide, vea el modelo OGSM; para las iniciativas que hay detrás de las metas, la implementación de la estrategia. Todos los temas están en la página de estrategia.