La conversación de benchmarking: analizar las cifras en cinco preguntas

Todo contador, asesor y controller conoce el momento. Las cifras están sobre la mesa, son correctas, y la persona del otro lado asiente con cortesía en cada página. Una hora después se va con un informe que acaba en un cajón. Las cifras se explicaron, pero nada cambió. Una comparación con el sector es la manera más rápida de convertir esa reunión en una conversación de verdad.

Este texto es para quienes analizan cifras con las personas que dirigen un negocio: contadores y asesores externos con sus clientes, y controllers y responsables financieros con los directores de una unidad de negocio, una filial o una sucursal. Los dueños y directivos que preparan una reunión así también le sacarán provecho.

Por qué el sector cambia la conversación

Una cifra sola dice poco. Una cifra junto a la de empresas comparables plantea de inmediato una pregunta: ¿por qué nosotros sí, o por qué nosotros no? La conversación pasa de la rendición de cuentas a la mejora. Robert Camp, autor de la obra de referencia sobre benchmarking, lo planteó como la búsqueda de las prácticas que llevan a un desempeño superior (fuente: Robert C. Camp, 1989). La cifra es el punto de partida, no el veredicto.

Kaplan y Norton advirtieron que las medidas financieras por sí solas pueden dar señales engañosas (fuente: Harvard Business Review, enero de 1992). Por eso una conversación de benchmarking nunca se queda en el porcentaje: pregunta qué hay detrás en clientes, procesos y personas.

La conversación en cinco preguntas

1. 01

   ¿Qué le llama la atención?

   Deje que la otra persona mire primero la comparación. Lo que ve por sí misma lo toma más en serio que lo que usted le señala. Y usted sabe enseguida adónde va su atención.

2. 02

   ¿Dónde se diferencia más?

   Elijan juntos las dos o tres mayores diferencias, en puntos porcentuales de las ventas. No más: una conversación sobre diez partidas se convierte en una conversación sobre ninguna.

3. 03

   ¿Es una decisión o simplemente pasó?

   Costos de local más altos por una ubicación privilegiada son una decisión. Costos de personal más altos porque nadie controla los turnos, no. Esta pregunta separa la estrategia de la inercia.

4. 04

   ¿Cuánto cuesta o aporta?

   Traduzca cada punto porcentual a dinero. Una diferencia de unos pocos puntos solo se vuelve real cuando el directivo ve lo que ese importe significa para su negocio.

5. 05

   ¿Qué vamos a hacer y cómo lo mediremos?

   Una o dos acciones, cada una con responsable, fecha y una cifra que debe moverse. Así la próxima conversación trata del avance.

Preparación en media hora

• El sector correcto: el que refleja lo que el negocio hace realmente, tan específico como lo permitan las cifras.
• La misma clasificación: clasifique los costos como lo hacen las estadísticas sectoriales. Cómo hacerlo se explica en análisis de costos con datos sectoriales.
• Las correcciones: remuneración del dueño, local propio, cargos de grupo y partidas extraordinarias, o discutirá diferencias que no existen.
• Tres diferencias: elija de antemano las tres que quiere tratar, pero deje mirar primero a la otra persona.
• Una página: ponga la comparación en una página. Una tabla de treinta filas termina en el cajón.

Trampas

Más sobre benchmarking como método en benchmarking. Para mirar más allá de los costos, use el chequeo de salud empresarial como punto de partida.

Ficha de conversación, agenda y modelo de informe

A continuación encontrará la ficha completa con preguntas de seguimiento y señales para cada pregunta, una agenda para una reunión de cuarenta y cinco minutos, un modelo de informe de una página y un enfoque para ofrecer la conversación de benchmarking como servicio recurrente o como parte fija del ciclo de revisión del negocio.