Benchmarking: compare su empresa con el sector y convierta las diferencias en metas

Un taller mecánico consulta las cifras de su sector y ve que sus costos de personal están muy por encima de la media. Cuando un técnico se marcha, el dueño no cubre la vacante. Seis meses después, los costos de personal están en línea con el sector, pero los clientes esperan dos semanas por una cita y dos clientes con flotas de vehículos se han ido a la competencia. El taller cerró la brecha y perdió justo la parte del servicio por la que pagaban sus clientes.

Así suele torcerse el benchmarking. En la encuesta de Bain & Company sobre herramientas de gestión, el benchmarking era la tercera herramienta más usada, con una satisfacción por debajo de la media (fuente: Bain & Company, abril de 2018). El problema rara vez está en la comparación. Está en lo que viene después: explicar la brecha, decidir si es una debilidad o una elección y fijar una meta que no dañe aquello en lo que la empresa es buena.

¿Qué es el benchmarking y qué tipo responde a su pregunta?

Bain define el benchmarking como la mejora del desempeño mediante la identificación y la aplicación de las mejores prácticas demostradas. En la práctica, usted compara sus resultados, costos o formas de trabajar con los de otras organizaciones y extrae lecciones sobre las que puede actuar. En español también se habla de análisis comparativo o de evaluación comparativa. El tipo adecuado depende de la pregunta.

De dónde viene el benchmarking: Xerox y la topografía

En enero de 1987, Harvard Business Review publicó "How to Measure Yourself Against the Best", de Frances Tucker, Seymour Zivan y Robert Camp, a partir del trabajo de benchmarking en Xerox, donde Zivan dirigía la logística y la distribución. Los autores observaron que las comparaciones con otras unidades de la propia empresa a menudo refuerzan la complacencia o generan excusas del tipo "aquí no se inventó", mientras que compararse con terceros pone a la vista las mejores prácticas. La palabra, explicaban, procede de la topografía, donde las alturas se comparan con una marca fija de referencia.

De ahí salen dos lecciones. El listón lo ponen los mejores, no la media. Y un benchmark es un punto de referencia, no un destino.

Cómo hacer benchmarking en su empresa en seis pasos

1. 01

   Parta de la decisión

   ¿Qué quiere decidir o mejorar? Elija entre cinco y diez medidas relacionadas con esa pregunta, no todos los ratios que encuentre.

2. 02

   Elija el grupo de comparación

   Mismo sector, tamaño parecido, clientes parecidos. Para costos y márgenes, el punto de partida son las cifras sectoriales (datos para España) o las estadísticas oficiales de su país; para las prácticas, busque a los mejores, también fuera de su sector.

3. 03

   Haga comparables las cifras

   Mismas definiciones y mismo año, con correcciones por forma jurídica, sueldo del dueño, local propio o alquilado y partidas extraordinarias.

4. 04

   Traduzca las brechas a dinero

   Multiplique cada diferencia en puntos porcentuales por su facturación y juzgue cada línea: debilidad, fortaleza o decisión deliberada.

5. 05

   Fije metas

   Cada meta lleva un responsable, un plazo y una medida de salvaguarda que avisa si perjudica otra cosa.

6. 06

   Haga seguimiento y repita

   Lleve las metas a su cuadro de mando de KPI y repita la comparación cuando se publiquen nuevas cifras del sector.

En aquello por lo que los clientes le eligen, apunte a los mejores; en costos y rentabilidad, empiece por el sector.

Análisis de brechas: una carpintería frente a su sector

Carpintería Restrepo es un taller ficticio de Manizales con 18 empleados y una facturación de 2 400 000 USD. Diseña, fabrica e instala cocinas y mobiliario interior para clientes particulares y constructoras de vivienda. El dueño compara su estructura de costos con la media del sector.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La columna del sector es ilustrativa; consulte las medias reales de su propio sector. Importe en USD = brecha en puntos porcentuales x facturación de 2 400 000 USD. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Para cada línea, hágase cuatro preguntas. ¿La brecha es real o es cuestión de definiciones? ¿Qué la causa? ¿La pagan los clientes? ¿Y qué aportaría cerrarla?

• Materiales, una debilidad: los controles semanales mostraron que aproximadamente uno de cada siete tableros acaba como recorte sobrante, porque los planos de corte se dibujan a mano y los tableros se compran en lotes pequeños a precio de lista. Un programa de optimización de corte (nesting) y un único proveedor con contrato marco atacan las dos causas.
• Costos de personal, una decisión deliberada: Restrepo emplea a dos diseñadores que diseñan cada cocina en pantalla junto con el cliente. Cuesta más de lo que gasta el sector, pero desde que se incorporaron, más cotizaciones (presupuestos) se convierten en pedidos y los clientes aceptan precios más altos. Esta brecha la pagan los clientes.
• Local, una fortaleza temporal: el taller se alquila a la familia del fundador por debajo del precio de mercado. Un sucesor o un comprador pagaría un alquiler de mercado, así que la ventaja no es rentabilidad real y, por ahora, oculta parte del problema de materiales.

La lectura cambia por completo. La mayor parte de la brecha de 84 000 USD procede de una decisión que se paga sola, una debilidad corregible cuesta hasta 60 000 USD al año y la ventaja de alquiler de 36 000 USD es prestada, no ganada.

De la brecha a la meta

Los criterios SMART de George Doran (Management Review, 1981) ayudan a convertir una brecha en una meta verificable. En la versión original de Doran, las letras significaban específica, medible, asignable, realista y con plazo. La que más suele faltar es asignable: una persona concreta que responda por la meta.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Cerrar 1,5 puntos en materiales vale 36 000 USD al año con la facturación actual.

La meta de materiales se fija en lo que Restrepo puede alcanzar, no automáticamente en la media del sector. Lisa Ordóñez y sus colegas de Harvard Business School advierten que las metas estrechan la atención y pueden invitar a conductas no deseadas, como comprar tableros más baratos que el cliente acaba notando. La salvaguarda lo impide. El porcentaje semanal de recortes es el indicador adelantado: se mueve semanas antes que el ratio trimestral de costos, y por eso merece un lugar en el cuadro de mando.

Errores frecuentes en el benchmarking

• Comparar peras con manzanas: una sociedad que paga un sueldo a su dueño lo registra como costo de personal; un trabajador independiente (autónomo en España) no, y su margen parece más alto.
• El grupo de comparación equivocado: un grupo amplio, como toda la hostelería en lugar de solo los restaurantes, le hace parecer mejor o peor de lo que es.
• Mirar solo la media: la media incluye a las empresas con pérdidas. Donde usted compite, la referencia son los mejores.
• Costos sin mirar el valor: una partida de costos alta puede ser justo la razón por la que los clientes le compran, como comprobó el taller mecánico del comienzo de esta página.
• Copiar en lugar de elegir: Michael Porter advierte que la eficacia operativa no es estrategia y que cuanto más benchmarking hacen las empresas, más se parecen entre sí. Haga benchmarking para mejorar en lo que ha elegido.

Pequeño negocio o empresa más grande

El benchmarking arranca en el análisis interno y en el análisis financiero para la estrategia, y termina en la ejecución: metas en el cuadro de mando y, cuando una brecha exige otra forma de trabajar, un plan de gestión del cambio. Los demás temas de ejecución están en ejecución y control, y el resumen completo, en Estrategia.