Gestión del cambio: implante una nueva estrategia por fases y con apoyo

La estrategia está aprobada, el lanzamiento salió bien y las diapositivas están en la intranet. Seis meses después, el equipo comercial sigue vendiendo lo de siempre y el sistema de bonos sigue premiando las prioridades del año pasado. Nadie se negó a nada. Simplemente, nada había cambiado en el trabajo diario.

La gestión del cambio es la parte de la ejecución que cierra esa brecha. Si la implementación de la estrategia convierte una decisión en metas, presupuestos y un ritmo de revisión, la gestión del cambio se ocupa de que las personas decidan, se comporten y colaboren de otra manera, y de que los sistemas, los puestos y la retribución las apoyen en lugar de tirar de ellas hacia atrás.

¿De verdad fracasan la mayoría de los programas de cambio?

La afirmación de que el 70 % de los programas de cambio fracasa no tiene detrás pruebas empíricas válidas y fiables, según Mark Hughes, que rastreó cinco versiones publicadas de esa cifra (fuente: Journal of Change Management, diciembre de 2011). Eso no hace fácil el cambio. John Kotter, que observó cómo más de 100 empresas intentaban reinventarse, vio unos pocos éxitos claros, unos pocos fracasos rotundos y la mayoría en un punto intermedio, más cerca del extremo bajo (fuente: Harvard Business Review, marzo de 1995).

La lección útil tiene que ver con dónde se tuercen las cosas. El cambio pasa por fases que llevan tiempo, escribió Kotter; saltarse pasos solo produce una ilusión de rapidez, y un error grave en cualquier fase puede deshacer lo ganado antes.

Los ocho pasos de Kotter para liderar el cambio

Kotter planteó su artículo como ocho errores que frenan una transformación. Vistos al revés, son los ocho pasos que conocen casi todos los directivos.

Lewin: descongelar, cambiar y volver a congelar

Mucho más antigua es la idea asociada a Kurt Lewin, que describió el cambio en un grupo como el paso de un equilibrio a otro: hay que descongelar el nivel antiguo antes de que pueda moverse, y después volver a congelar el nuevo (Human Relations, junio de 1947). Cummings, Bridgman y Brown sostienen que Lewin nunca desarrolló el ordenado modelo de tres pasos que lleva su nombre y que este tomó forma después de su muerte (Human Relations, enero de 2016).

Como recordatorio, más que como receta, la imagen sigue siendo útil. Antes de que la gente se mueva, la forma antigua de trabajar tiene que perder su fuerza. Después, la nueva tiene que quedar fijada en sistemas, puestos y retribución, o la organización vuelve atrás.

Qué dice la evidencia y qué añade Mintzberg

Una revisión de la investigación sobre el modelo de Kotter, de Appelbaum y sus colegas, encontró respaldo para la mayoría de los pasos por separado y ninguna prueba en contra del modelo, pero tampoco un estudio formal que lo pusiera a prueba en su conjunto (Journal of Management Development, 2012). Úselo como lista de lo que tiene que estar en su sitio, no como una secuencia fija que se completa paso a paso.

Henry Mintzberg y James Waters aportan una segunda corrección. Ven la estrategia deliberada y la emergente como los dos extremos de un continuo en el que se sitúan las estrategias reales (Strategic Management Journal, julio de 1985). Parte de lo que funciona solo se ve durante la ejecución. Para la gestión del cambio, eso significa que la dirección fija el rumbo y lo innegociable, y deja que los detalles surjan de los pilotos y de las personas más cercanas a los clientes.

Cómo implantar un cambio por fases

1. 01

   Diagnosticar

   Describa qué tiene que ser distinto en el trabajo diario, los sistemas, la estructura y la retribución. Un repaso con el modelo de las siete S de McKinsey muestra dónde la organización aún no encaja con la estrategia.

2. 02

   Fijar metas y formar la coalición

   Traduzca la estrategia en unas pocas metas medibles y reúna a las personas que pueden hacerla realidad, incluidas personas respetadas que no tienen un cargo alto.

3. 03

   Probar con un piloto y aprender

   Ensaye la nueva forma de trabajar con unos pocos clientes, un equipo o una región, y mida qué funciona antes de extenderla.

4. 04

   Extender el cambio a través de los mandos

   Los mandos explican a sus propios equipos qué cambia. Un equipo central de proyecto los apoya, pero no los sustituye.

5. 05

   Anclar

   Cambie la retribución, los presupuestos, los puestos, los procedimientos y los sistemas informáticos para que la nueva forma de trabajar sea la fácil y la antigua, la difícil.

6. 06

   Hacer seguimiento

   Siga el avance con indicadores adelantados en el cuadro de mando de KPI en lugar de esperar un año a los resultados.

Resistencia, mandos intermedios y comunicación

Victorias rápidas y cambio duradero

Hacen falta las dos cosas. Las victorias rápidas por sí solas dejan una buena historia y una recaída; el cambio estructural sin ellas deja cansancio.

Ejemplo práctico: un fabricante de alimentos entra en el canal horeca

Alimentos Montiel es un fabricante ficticio de sopas y salsas de Arequipa, en Perú, con 90 empleados. Unas dos terceras partes de su facturación proceden de productos que vende con la marca de dos cadenas de supermercados (marca de distribuidor o marca blanca). Para reducir esa dependencia, la dirección decidió lanzar una marca propia para restaurantes, hoteles y empresas de catering, el llamado canal horeca, y llevar ese canal del 12 % al 30 % de la facturación en tres años.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Al cabo de un año, Montiel tenía 34 clientes horeca activos y el canal había llegado al 17 % de la facturación, algo por detrás del ritmo necesario para los 60 clientes, así que la coalición sumó un tercer ejecutivo de cuenta. Quedaron dos lecciones. Lo que más valoraban los clientes, el día fijo de entrega, salió del piloto y no del plan. Y la resistencia en ventas y en planificación solo se disipó cuando cambiaron el bono y las reglas de planificación.

Pequeño negocio o empresa más grande

Errores frecuentes en la gestión del cambio

• Tratar el fracaso como un destino: la famosa tasa de fracaso no tiene una base sólida y regala una excusa.
• Cantar victoria demasiado pronto: un buen trimestre no es la nueva normalidad.
• Confundir comunicación con comprensión: un acto de lanzamiento y un boletín no cambian las prioridades diarias.
• Una retribución que contradice la estrategia: la gente sigue al sistema de bonos, no a las diapositivas.
• Extender sin piloto: el plan descansa en supuestos que solo los clientes pueden poner a prueba.

La gestión del cambio sigue a la decisión tomada en evaluar, elegir e implementar y avanza en paralelo a la implementación de la estrategia. Los demás temas de ejecución están en ejecución y control, y el resumen completo, en Estrategia.