Implementación de la estrategia: del rumbo elegido a resultados, con metas, responsables y ritmo

Una estrategia existe de verdad cuando está en la agenda y en el presupuesto

El equipo directivo aprueba el nuevo rumbo en noviembre. En marzo, el equipo de ventas sigue cobrando comisiones por pedidos sueltos, la lista de pendientes de sistemas no tiene hueco para el portal de clientes del que depende el plan y el informe mensual muestra las mismas cifras que el año anterior. Nadie saboteó el plan. La implementación de la estrategia (implantación, como se dice a menudo en España) nunca arrancó, porque la decisión no se tradujo en lo que de verdad dirige el trabajo diario: dinero, personas, metas y reuniones.

Implementar es justo esa traducción. El rumbo elegido se convierte en unas pocas metas e iniciativas, cada una con un responsable y recursos reales, y el avance se revisa con un ritmo fijo para poder corregir cuando el entorno no se comporta como se esperaba. Más abajo encontrará un plan de implementación desarrollado con cifras.

Por qué falla la implementación de la estrategia, y la cifra que nadie puede respaldar

Muchas presentaciones sobre el cambio abren con la idea de que el 70 % de los programas de cambio fracasa, pero cuando Mark Hughes, de la Universidad de Brighton, rastreó las fuentes publicadas de esa cifra no encontró pruebas empíricas válidas y fiables que la sostengan (fuente: Journal of Change Management, diciembre de 2011). Usarla para crear urgencia es construir el argumento sobre arena.

El hallazgo documentado es menos dramático y más útil. Michael Mankins y Richard Steele concluyeron que las empresas suelen materializar solo alrededor del 60 % del valor potencial de sus estrategias (fuente: Harvard Business Review, julio de 2005). Las causas que describen son corrientes: recursos insuficientes o que nunca llegan a asignarse, una estrategia mal comunicada, acciones poco definidas y nadie que responda con claridad por la ejecución. Ninguna se arregla con una estrategia mejor. Todas se arreglan con una implementación mejor.

Cinco ideas equivocadas sobre la ejecución de la estrategia

Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull encuestaron a directivos de un gran número de empresas y comprobaron que las explicaciones habituales de una mala ejecución a menudo no se sostienen (Harvard Business Review, 2015). La tabla recoge sus cinco ideas equivocadas y lo que funciona mejor, en una empresa pequeña igual que en una grande.

Las decisiones también son ejecución

Muchas iniciativas se atascan no por falta de esfuerzo, sino porque nadie sabe quién puede decidir. Paul Rogers y Marcia Blenko, de Bain & Company, sostuvieron que las organizaciones ejecutan su estrategia con más rapidez cuando los roles de decisión están claros (Harvard Business Review, 2006). Su método RAPID distingue a quien recomienda, a quien debe dar su conformidad, a quien aporta información, a quien decide y a quien lleva la decisión a la práctica.

No hace falta el acrónimo para aplicar la idea. Anote en cada iniciativa quién decide sobre presupuesto y alcance, a quién hay que consultar y a quién basta con informar. Dos departamentos que creen decidir lo mismo frenan una iniciativa más que cualquier falta de dinero.

Cómo implementar una estrategia: siete componentes

1. 01

   Traduzca la decisión en metas e iniciativas

   Parta de la opción elegida (vea evaluar y elegir). Fije de tres a cinco metas medibles y una lista corta de iniciativas que las hagan realidad. El modelo OGSM lo reúne todo en una página.

2. 02

   Mueva dinero y personas

   Los presupuestos tienden a repetirse: en un estudio de McKinsey, un tercio de las unidades de negocio recibió casi exactamente el mismo capital que el año anterior (fuente: McKinsey Quarterly, marzo de 2012). Muestre en el presupuesto qué se añade y qué deja de financiarse.

3. 03

   Un responsable con nombre por iniciativa

   Una persona, no un departamento. Recibe presupuesto, mandato y fecha límite, y rinde cuentas de la iniciativa completa.

4. 04

   Un ritmo fijo de revisión

   Las iniciativas, cada mes; las metas, los supuestos y los recursos, cada trimestre; la estrategia en sí, una vez al año. Cada revisión termina con decisiones, no con un simple informe de situación.

5. 05

   Información de gestión que mire hacia delante

   La facturación y el margen muestran el pasado. Añada indicadores adelantados, como propuestas enviadas, renovaciones de contratos o plazo de entrega de resultados, en un cuadro de mando de KPI, y compare después los resultados con el plan.

6. 06

   Explique el porqué y lo que se deja de hacer

   Use las mismas palabras y cifras en todos los niveles. Diga por qué cambia el rumbo y qué dejará de hacer la empresa, hasta que la gente pueda contarlo por sí misma.

7. 07

   Ajuste con señales acordadas

   Fije para cada iniciativa grande un umbral a partir del cual revisará sus recursos. Así ajusta porque saltó una señal, no porque alguien perdió la paciencia.

Un plan de implementación en la práctica

Analítica Gavilán es un laboratorio de ensayos de Alajuela (Costa Rica) con 85 empleados y una facturación de 9,0 millones de USD. Analiza muestras de alimentos, agua y medio ambiente, casi siempre como trabajos sueltos para quien envía una muestra. La estrategia elegida: convertirse en el laboratorio habitual de los productores de alimentos medianos mediante contratos de monitoreo plurianuales, resultados más rápidos y un portal de clientes en línea. En cinco años, los ingresos por contratos deben pasar del 25 % al 55 % de la facturación, y el margen operativo, del 7 % al 11 %. Este es el plan del primer año (T1 a T4 son sus cuatro trimestres).

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica es la misma en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Las cuentas: las dos primeras iniciativas cuestan 160 000 + 20 000 + 220 000 = 400 000 USD el primer año. Dejar de ir a dos ferias comerciales generalistas libera 60 000 USD, y depurar el catálogo libera 40 000 USD de inventario de reactivos, de modo que 100 000 USD salen de cosas que el laboratorio dejó de hacer. Los 300 000 USD restantes proceden del flujo de caja operativo, frente a un resultado operativo de 630 000 USD (el 7 % de 9,0 millones).

La señal acordada para la iniciativa comercial era tener al menos seis contratos firmados al final del T2. En la revisión había cuatro. Los clientes potenciales querían pruebas del plazo de entrega más corto antes de comprometerse por tres años. El equipo introdujo una prueba de tres meses a precios de contrato y retrasó dos trimestres la incorporación del segundo ejecutivo de cuentas. Eso ahorró 40 000 USD (la mitad de 80 000 al año), que pagaron un técnico temporal en la línea de lácteos, porque la rapidez era justo lo que los compradores estaban poniendo a prueba. El año cerró con 13 contratos: por debajo de los 15 previstos, pero muy por encima de lo que apuntaba la tendencia en junio.

Implementación de la estrategia en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Errores frecuentes al implementar una estrategia

• Demasiadas iniciativas a la vez: diez proyectos en paralelo significan que cada uno recibe una décima parte de la atención. Termine uno antes de abrir otro.
• Un presupuesto sin cambios: si el presupuesto del año próximo se parece al del año pasado, la estrategia no ha llegado a la organización.
• Un departamento como responsable: a "ventas" no se le pueden pedir cuentas; a una persona con nombre, sí.
• Revisiones sin decisiones: una reunión que solo lee informes de situación enseña a la gente que avanzar es opcional.
• Nada se detiene: sumar trabajo nuevo a todo el existente sobrecarga a las mismas personas que deben sacar adelante el cambio.
• Olvidar a las personas: los nuevos roles, metas y hábitos necesitan atención propia. Vea gestión del cambio.

La implementación es la primera pieza de la ejecución y el control de la estrategia. Para fijar las metas de los próximos años, use el modelo OGSM; para dar foco trimestral a los equipos, los OKR. Si la estrategia todavía no está por escrito, conviene empezar por ahí: todos los temas están en la página de estrategia.