Plan estratégico en una página: resuma su estrategia para que todo el equipo pueda contarla
Si su estrategia no cabe en una página, todavía no ha elegido.
En este tema: Plasmar y aplicar la estrategia 4
Si no cabe en una página, todavía no ha elegido
Las decisiones de su proceso estratégico en una sola hoja que todos en la empresa pueden leer, contar con sus palabras y usar.
Un plan estratégico en una página resume lo que usted ha decidido: dónde va a competir, cómo va a ganar y qué va a dejar de hacer. No sustituye el análisis que hay detrás de esas decisiones, ni el plan de negocios que pide un banco o un inversionista. Es la hoja que alguien consulta un martes por la tarde cuando tiene que decidir sin convocar una reunión.
David Collis y Michael Rukstad abrieron su artículo sobre la declaración de estrategia con una pregunta directa: ¿puede resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos (fuente: Harvard Business Review, abril de 2008)? Según ellos, una buena declaración nombra tres cosas: el objetivo, el alcance (los clientes, la oferta y la región que atiende) y la ventaja que hace que los clientes le elijan a usted. Una estrategia que no se puede decir en pocas palabras es difícil de transmitir, y una estrategia que no se transmite no se ejecuta.
¿Qué incluye un plan estratégico en una página?
La hoja tiene diez bloques. Cada uno procede de un autor reconocido de la estrategia, así que no tiene que inventar un formato: combina preguntas que ya han demostrado su utilidad.
| Bloque | Pregunta que responde | Origen |
|---|---|---|
| La estrategia en una frase | ¿Cuál es nuestro objetivo, dónde competimos y cuál es nuestra ventaja? | Collis y Rukstad |
| Diagnóstico | ¿Cuál es el verdadero desafío al que nos enfrentamos? | Rumelt |
| Aspiración ganadora | ¿Qué queremos lograr? | Lafley y Martin |
| Dónde jugar | ¿Qué clientes, regiones, productos y canales? | Lafley y Martin |
| Cómo ganar | ¿Por qué nos elegirán esos clientes frente a las alternativas? | Lafley y Martin |
| Lo que no haremos | ¿Qué clientes, productos y trabajos rechazamos? | Porter |
| Capacidades y sistemas | ¿En qué tenemos que ser buenos y qué sistemas lo sostienen? | Lafley y Martin |
| Metas | ¿Qué tres a cinco medidas nos dicen que vamos por buen camino? | Práctica habitual |
| Iniciativas | ¿Qué acciones coordinadas, cada una con un responsable y una fecha? | Rumelt |
| Supuestos y señales | ¿Qué tiene que ser cierto y qué nos haría revisar el plan? | Base para la revisión |
Richard Rumelt llama núcleo de una buena estrategia a tres piezas: un diagnóstico del desafío, una política rectora para afrontarlo y acciones coherentes que se refuerzan entre sí. A. G. Lafley y Roger Martin describen la estrategia como una cascada de cinco decisiones enlazadas, desde la aspiración ganadora, pasando por dónde jugar y cómo ganar, hasta las capacidades y los sistemas de gestión que la hacen posible. Martin aconseja ir y venir entre las cinco hasta que encajen y se apoyen unas a otras. Michael Porter añade la línea que casi todos los planes omiten: la esencia de la estrategia está en elegir qué no hacer.
Ejemplo de plan estratégico en una página: un taller de mecanizado
Mecanizados Irazú, un taller de mecanizado por encargo de Cartago (Costa Rica) con 40 empleados, fabrica piezas de metal y de plástico a pedido. La mayor parte de su trabajo procede de encargos sueltos de clientes de ingeniería general, y los márgenes oscilan con cada cotización (presupuesto en España). Tras recorrer los cinco pasos del proceso estratégico, el equipo directivo decidió especializarse. Esta es su página.
Estrategia en una página: Mecanizados Irazú, 40 empleados
- La estrategia en una frase: en cuatro años seremos el socio regional de mecanizado de los fabricantes de dispositivos médicos y equipos de laboratorio que necesitan lotes pequeños, certificados y con trazabilidad completa, entregados en diez días hábiles.
- Diagnóstico: los encargos sueltos de ingeniería general traen volúmenes inestables y se cotizan por precio en plataformas en línea. Los clientes médicos y de laboratorio pagan por la trazabilidad y la fiabilidad, pero solo compran a proveedores certificados. Lo que nos limita son la certificación y la falta de operarios cualificados, no la demanda.
- Aspiración ganadora: que la mitad de la facturación proceda de contratos recurrentes con clientes médicos y de laboratorio en cuatro años, frente a una quinta parte hoy.
- Dónde jugar: fabricantes de dispositivos médicos y de equipos de laboratorio a menos de medio día por carretera; lotes de 10 a 500 piezas en metales y plásticos de grado médico.
- Cómo ganar: un sistema de calidad certificado con trazabilidad de cada pieza, entrega en diez días hábiles en los pedidos repetidos e ingenieros que ayudan al cliente a diseñar piezas más fáciles de fabricar.
- Lo que no haremos: ninguna serie de más de 5000 piezas, ninguna oferta a través de plataformas de cotización en línea y ningún cliente nuevo del sector automotor (automoción en España).
- Capacidades y sistemas: certificación de calidad para el sector médico, una planificación que reserva capacidad para los pedidos repetidos, formación interna de operarios y una revisión mensual de la facturación por contratos, la puntualidad de las entregas y las mermas.
- Metas: la parte de la facturación que procede de contratos pasa del 20 % al 50 %; al menos el 95 % de las entregas a tiempo; mermas por debajo del 2 % del costo del material; seis operarios en formación.
- Iniciativas: obtener la certificación (responsable de calidad, en 12 meses); firmar cinco acuerdos marco (director comercial, en 18 meses); poner en marcha un programa de formación para seis operarios (jefe de producción, primer trimestre); dejar el trabajo para el sector automotor a medida que venzan los contratos (gerente general).
- Supuestos y señales: los fabricantes de dispositivos siguen trasladando trabajo a proveedores cercanos, se supera la primera auditoría de certificación y los nuevos operarios pueden formarse en la empresa en menos de un año. El plan se revisa si la auditoría se retrasa más de seis meses, si fracasan dos negociaciones de acuerdos marco o si aumenta la rotación del personal.
Ejemplo ficticio de Firmfocus.
La aspiración solo sirve si las cuentas salen. Este es el cálculo que hay detrás.
| Hoy | Año cuatro | |
|---|---|---|
| Facturación total | 5 000 000 USD | 6 000 000 USD |
| Parte procedente de contratos médicos y de laboratorio | 20 % | 50 % |
| Facturación de esos contratos | 1 000 000 USD | 3 000 000 USD |
| Facturación de otros trabajos | 4 000 000 USD | 3 000 000 USD |
Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.
La facturación por contratos tiene que crecer 2 000 000 USD. Si un acuerdo marco medio vale 400 000 USD al año, hacen falta cinco acuerdos, justo la segunda iniciativa. El resto del trabajo baja 1 000 000 USD, el espacio que deja la salida del sector automotor. Si el equipo hubiera escrito "crecer en el sector médico" sin las cifras de la tabla, nadie sabría si hacían falta cinco acuerdos o quince.
Pequeño negocio y empresa más grande
Pequeño negocio
Basta con una página para todo el negocio. El dueño la redacta con dos o tres personas de confianza, y la hoja se cuelga donde se reúne el equipo. Limite las iniciativas a tres o cuatro: en una empresa pequeña, las mismas personas llevan el trabajo diario, así que cada proyecto adicional frena a los demás.
Empresa más grande
Escriba una página para el grupo y otra para cada unidad de negocio, y haga que se remitan entre sí: la página del grupo fija la cartera y el reparto del capital, y la de cada unidad dice dónde y cómo gana esa unidad. Un mapa estratégico del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) muestra cómo suman las metas de las unidades. En las sociedades cotizadas, el consejo tiene un papel formal en la estrategia, como se explica en planificación estratégica en grandes empresas.
Cómo usar la página
- Al decidir: contraste una cotización grande, una inversión o una contratación con "dónde jugar" y "lo que no haremos" antes de decir que sí.
- En las reuniones: lleve las metas y las iniciativas al orden del día una vez por trimestre, y que cada responsable informe de su avance.
- Cuando alguien se incorpora: entregue la página a cada nuevo empleado en su primera semana, para que sepa qué trabajo va primero.
- Con bancos y asesores: muestre la página junto a su plan de negocios; demuestra que las proyecciones se derivan de decisiones.
Errores frecuentes en un plan estratégico en una página
- Metas sin decisiones: "aumentar la facturación en un tercio" es un objetivo, no una estrategia. Rumelt cuenta la confusión entre metas y estrategia entre los rasgos de una mala estrategia.
- Demasiadas iniciativas: doce prioridades equivalen a ninguna. Si una iniciativa no tiene responsable ni fecha, elimínela o fusiónela con otra.
- Lenguaje vago: "intimidad con el cliente" o "excelencia operativa" sin un mecanismo concreto no dicen nada. Escriba lo que notaría un cliente.
- Sin la línea de lo que no hará: sin ella, cada oportunidad parece una buena idea y el trabajo antiguo nunca se detiene.
- Sin señales de revisión: un plan sin supuestos no puede avisarle cuando ha dejado de ser cierto.
La página se sitúa entre la decisión y la ejecución. Antes de escribirla, termine el paso 5: evaluar, elegir e implementar y enmárquela con su misión, visión y valores. Después, traduzca las metas en OKR o en un cuadro de mando. Este artículo forma parte de plasmar y aplicar la estrategia, dentro del tema de estrategia.
¿Qué debe incluir un plan estratégico en una página?
¿Sustituye un plan en una página al plan de negocios?
¿Cada cuánto conviene actualizar un plan estratégico en una página?
Fuentes
- Harvard Business Review: David J. Collis y Michael G. Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is? (abril de 2008)
- McKinsey Quarterly: Richard Rumelt, The perils of bad strategy (junio de 2011)
- A. G. Lafley y Roger L. Martin: Playing to Win, How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press (2013)
- Roger L. Martin: Decoding the Strategy Choice Cascade (febrero de 2023)
- Harvard Business Review: Michael E. Porter, What Is Strategy? (noviembre-diciembre de 1996)
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