Cómo hacer un plan de negocios: estructura y contenido de cada capítulo

Un plan de negocios que se sostiene parte de una idea sencilla: es su propio cálculo, no un formulario para el banco. Solo cuando clientes, precio, costos y financiamiento están sobre el papel se ve si encajan entre sí. Muchos emprendedores se dan cuenta al redactarlo de que su tarifa es demasiado baja o de que el arranque durará más de lo que esperaban. Para eso sirve el plan: mejor enterarse sobre el papel que en la cuenta bancaria.

No existe un formato obligatorio, pero bancos, inversores y programas públicos piden los mismos bloques. En España, donde se habla más de plan de negocio o plan de empresa, la Plataforma PYME del Ministerio lo plantea como el análisis de una oportunidad de negocio para comprobar su viabilidad técnica, económica y financiera. En América Latina, la banca de desarrollo, las microfinancieras y los programas de apoyo al emprendimiento suelen pedir un documento parecido antes de decidir.

Redactar el plan también compensa a quien emprende. Un estudio que siguió a más de 1000 aspirantes a emprendedores en Estados Unidos halló que quienes escribieron un plan formal tenían un 16 % más de probabilidades de alcanzar la viabilidad, es decir, un flujo de caja positivo, que fundadores comparables que no lo hicieron (fuente: University of Edinburgh Business School, julio de 2017). Un metaanálisis de Brinckmann, Grichnik y Kapsa apunta en la misma dirección para las pequeñas empresas, y sus autores recomiendan planificar y aprender a la vez.

¿Para quién es su plan de negocios?

Decida primero para quién escribe. El contenido es el mismo; lo que cambia es el énfasis.

• Para usted: para poner a prueba la idea y dirigir después el negocio. El plan puede ser compacto, siempre que las cifras cuadren.
• Para un banco o una microfinanciera: quien presta mira sobre todo el plan financiero, su aportación propia y si las cuotas salen del flujo de caja.
• Para un programa público: los programas de apoyo a personas desempleadas que emprenden y las convocatorias de subvenciones suelen pedir un plan antes de decidir. Consulte las condiciones en su país.
• Para un socio o un inversor: pesan más los acuerdos sobre funciones, aportaciones y reparto de beneficios, y conviene indicar si busca un préstamo o capital.

Estructura de un plan de negocios, capítulo a capítulo

Resumen ejecutivo

Una página con lo esencial: qué hará, para quién, por qué funcionará, qué necesita y cuándo dará beneficios. Escríbalo al final. Un analista de crédito suele leer primero el resumen, luego el plan financiero, y solo entonces decide si sigue leyendo.

El emprendedor o el equipo fundador

¿Quién es usted y por qué va a funcionar? Describa su formación, su experiencia laboral, su experiencia en el sector y sus motivos. Sea franco con sus puntos débiles y explique cómo los cubre: con un socio, un asesor contable o un curso. Un banco presta a personas, no a ideas.

La idea de negocio

¿Qué problema resuelve y para quién? Describa el producto o servicio de forma concreta, con el precio que tiene en mente, y explique por qué le comprarán a usted. "Mejor servicio" no convence a nadie; "en su domicilio en un día hábil, en toda la región" sí. Aquí van los resultados de validar su idea de negocio.

Mercado y competencia

¿Qué tamaño tiene su mercado y quiénes son sus competidores? Revise el número de empresas del sector, su facturación y sus márgenes habituales, y las tendencias que afectan a la demanda. Las cifras sectoriales dan ese contexto por sector, con datos para España. Visite a la competencia, anote sus precios y hable con clientes potenciales antes de presupuestar las ventas.

Estrategia

Aquí toma las decisiones que guían el resto del plan. Formule su misión y su visión con palabras sencillas, enumere fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (el análisis FODA, DAFO en España) y decida qué se deriva de ellas. Una buena estrategia también dice lo que no hará. Encontrará más contexto en estrategia.

Marketing y ventas

¿Cómo llega a los clientes y cómo los convierte en compradores? Defina la mezcla de marketing (marketing mix): producto, precio, distribución (sus canales de venta) y promoción. Después hágala medible: ¿cuántas cotizaciones, visitas o citas al mes necesita para alcanzar las ventas previstas? Esa cifra suele ser la mejor prueba de una previsión de ventas, como muestra el ejemplo de más abajo.

Organización y aspectos legales

Elija la forma jurídica, describa quién hace qué y con qué terceros trabaja: asesor contable, proveedores, personal o trabajadores independientes. Enumere las licencias que necesita, sus seguros y sus condiciones generales. Si tiene socios, aquí va también el pacto de socios o el contrato de sociedad.

Plan financiero

Es el capítulo en el que más se detienen los bancos. Consta de cinco partes conectadas:

Empiece por el presupuesto personal. Fija el beneficio mínimo que debe obtener el negocio y, con él, sus ventas y su tarifa. Después compare su proyección de resultados con la estructura de costos de su sector: si el margen que espera se aleja mucho, debería poder explicar por qué. Cada parte se desarrolla en plan de negocios y plan financiero.

Ejemplo: del presupuesto personal a las cotizaciones por semana

Andrés monta en solitario un estudio de diseño de jardines en Querétaro. Si calcula hacia atrás desde lo que necesita para vivir, ve cuántas cotizaciones (presupuestos, en España) por semana sostienen su plan. La lógica funciona en euros, pesos o cualquier otra moneda; la línea de impuestos depende de su país.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Los impuestos y las contribuciones sociales son un importe ilustrativo, no un cálculo para ningún país.

La pregunta para el plan ya es concreta: ¿puede Andrés conseguir dos o tres cotizaciones serias cada semana desde el primer mes? Si el capítulo de marketing no muestra de dónde saldrán, la línea de ventas es un deseo, no una previsión.

Cinco consejos para un plan de negocios que se sostenga

1. 01

   Respalde cada supuesto

   Añada una nota breve a cada línea de ventas y de costos. "Según tres cotizaciones" o "promedio del sector" pesa más que una cifra redonda.

2. 02

   Prevea un tropiezo

   Junto al escenario esperado, prepare uno prudente con menos ventas y un arranque lento. Si el negocio sobrevive a ese escenario, el plan se sostiene.

3. 03

   Escríbalo usted

   Pida ayuda con las cifras y la presentación, pero redacte usted el contenido. En la reunión con el banco, el analista nota enseguida si conoce su propio plan.

4. 04

   Hágalo legible

   Un plan compacto con cifras concretas vale más que un documento grueso lleno de generalidades. Deje los detalles para un anexo.

5. 05

   Úselo después del arranque

   Compare cada trimestre las cifras reales con la previsión y ajuste. Así el plan se convierte en una herramienta de gestión y no en un documento olvidado en un cajón.

Plan breve o plan completo

Puntos débiles que detecta un banco

• Ventas sin origen: una previsión que no está ligada a un número de clientes, a cotizaciones o a cifras sectoriales.
• Sin presupuesto personal: el plan muestra beneficio, pero no si usted puede vivir de él.
• Flujo de caja solo sobre el papel: cifras anuales sin calendario mensual, de modo que un hueco en el cuarto mes queda oculto.
• Márgenes fuera de rango: un margen muy superior al del sector, sin explicación.

Elabore su plan en el Business Planner

El Business Planner de Firmfocus sigue la estructura anterior, desde la idea, la misión y la visión hasta los costos de inicio, el financiamiento y el flujo de caja proyectado. Todas las partes están conectadas, de modo que un cambio en su precio o en sus ventas se refleja enseguida en el resto del plan. Verá una comparación con cifras de su sector y decidirá usted si usa sugerencias de IA y dónde. Cuando el plan esté listo, puede exportarlo a Word.

Con el plan sobre el papel, la siguiente decisión es la forma jurídica. La secuencia completa está en los pasos para crear una empresa, y todos los demás temas para emprendedores en Crear una empresa.