Planificación estratégica en grandes empresas: de la ronda anual a un proceso continuo

En las grandes empresas, la planificación estratégica suele seguir el calendario. Cada unidad de negocio completa sus plantillas, el área de finanzas consolida las cifras y el consejo aprueba el plan. El resultado es un presupuesto minucioso y pocas decisiones. Las grandes apuestas, como una adquisición o la salida de un mercado, se deciden a menudo fuera del ciclo, cuando una oportunidad o una crisis las impone.

Roger Martin sostiene que la planificación produce presupuestos más completos, pero que nunca debe confundirse con la estrategia. Los costos se pueden planificar porque la empresa los controla; los ingresos no, porque los deciden los clientes. El ciclo de planificación sigue teniendo utilidad, siempre que se construya en torno a decisiones y no a formularios.

Tres problemas persistentes de la planificación estratégica

De una ronda anual a un proceso estratégico continuo

Chris Bradley, Lowell Bryan y Sven Smit proponen que el equipo directivo se reúna a hablar de estrategia de dos a cuatro horas, cada semana o cada dos semanas, durante todo el año (fuente: McKinsey, julio de 2012). La agenda es una lista corta de asuntos estratégicos, cada uno con un responsable, y la estrategia se vincula formalmente con la planificación financiera mediante previsiones móviles (rolling forecasts). Los mismos autores señalan que una idea en bruto puede tardar fácilmente 18 meses o más en llegar al presupuesto (fuente: McKinsey, julio de 2012). Un presupuesto aparte para explorar acorta ese camino.

Estrategia de grupo y estrategia de unidad de negocio

Las grandes organizaciones hacen estrategia en dos niveles, cada uno con sus propias preguntas. Si se mezclan, el debate del grupo se convierte en una negociación de presupuesto.

Grandes movimientos en lugar de pasos pequeños

La misma investigación sobre las mayores empresas identificó cinco grandes movimientos que hacen subir a una empresa: adquisiciones programáticas, reasignación activa de recursos, una inversión de capital fuerte, un programa de productividad ambicioso y mejoras en la diferenciación. En la reasignación, el listón está en mover al menos el 50 % de la inversión de capital entre unidades de negocio a lo largo de una década, y hacer tres grandes movimientos elevaba al 47 % las probabilidades de que una empresa de la zona media llegara al quintil superior (fuente: McKinsey, febrero de 2018). Un ciclo de planificación en el que cada unidad recibe el presupuesto del año anterior más un poco no puede producir movimientos así.

Piense en Grupo Andesur, un grupo industrial ficticio con sede en Concepción (Chile), con tres unidades de negocio y una inversión de capital de 60 millones de USD al año.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

En la ronda incremental, cada unidad conserva su parte. Con la reasignación salen 8 millones de USD de envases y 2 millones de servicios industriales, de modo que monitoreo digital duplica su inversión hasta 20 millones. Una sexta parte del capital del grupo, 10 de 60 millones de USD, cambia de dirección en un solo año. Envases pasa entonces a gestionarse para generar caja, una decisión que el consejo debería tomar abiertamente y no por accidente en las negociaciones del presupuesto.

El papel del consejo de administración y del órgano de supervisión

En cualquier modelo, la dirección desarrolla y ejecuta la estrategia. El órgano que la supervisa interviene pronto, cuestiona y aprueba las decisiones, y vigila la ejecución y los riesgos principales. Cómo se reparte ese trabajo depende de la estructura del órgano de administración.

La Sociedad Anónima Europea (SE) muestra que los dos modelos conviven: según elija en sus estatutos, tiene un órgano de control y un órgano de dirección (sistema dual) o un único órgano de administración (sistema monista).

Muchos países cuentan además con un código de buen gobierno de aplicación voluntaria. Estos códigos se revisan con regularidad y suelen dirigirse a las sociedades cotizadas, aunque no siempre. Dos ejemplos de países de habla hispana:

• España: el Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas de la CNMV es voluntario y funciona con el principio de cumplir o explicar. Pide al presidente que se asegure de que el consejo dedica suficiente tiempo de discusión a las cuestiones estratégicas, y destaca la contribución de los consejeros independientes al debate y a la revisión de la estrategia.
• México: el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del Consejo Coordinador Empresarial, también voluntario, se dirige a sociedades de cualquier tamaño, coticen o no. Resume la labor del consejo de administración en definir el rumbo estratégico, vigilar la operación y aprobar la gestión.

Compruebe su propia situación:

• Modelo de consejo: ¿qué estructura permiten su forma jurídica y, si es el caso, su cotización en bolsa?
• Código: ¿se le aplica un código de buen gobierno y con qué carácter? Si cotiza, el punto de partida es el regulador del mercado de valores de su país, como la CNMV en España o la CNBV en México.
• Aprobaciones: ¿qué decisiones, como las grandes inversiones, necesitan la aprobación del consejo o de la junta (asamblea) de accionistas?
• Cuestionamiento: ¿quién aporta en el consejo la mirada externa y pone a prueba las previsiones?

Sea cual sea el modelo, celebre la sesión de estrategia del consejo mientras las grandes decisiones siguen abiertas, para que los consejeros les den forma en lugar de limitarse a aprobarlas.

Errores de razonamiento en el proceso de planificación

Los mismos sesgos vuelven en cada ronda. Las cifras del año pasado anclan el presupuesto, los casos de negocio los escriben quienes quieren el dinero y la voz de mayor rango zanja el debate. Para corregirlos, pida una mirada externa sobre cada previsión, encargue una revisión independiente de las grandes inversiones y fije reglas para las reuniones, como que la persona de mayor rango hable la última.

Cómo manejar la incertidumbre

No todos los futuros son igual de previsibles. Cuando el entorno admite varias versiones posibles, una sola previsión da una precisión falsa. En esos casos, use la planificación de escenarios y elija movimientos que resistan en más de un futuro, con puntos de decisión fijados de antemano para ampliar o frenar cada apuesta.

Un calendario estratégico anual que funciona

Calendario orientativo de Firmfocus; adáptelo a su ejercicio fiscal y a su ciclo de reuniones.

Empresa mediana y grupo cotizado

Errores frecuentes

• El plan es el presupuesto: si el presupuesto es el punto de partida, los recursos se quedan donde estaban el año anterior.
• Palos de hockey sin cuestionar: toda previsión que se dobla hacia arriba necesita una mirada externa.
• El consejo lo ve al final: los consejeros que solo aprueban un plan terminado no pueden aportar su experiencia.

Este artículo forma parte de plasmar y aplicar la estrategia, dentro del tema de estrategia. Para convertir las decisiones en resultados, siga con la implementación de la estrategia y el cuadro de mando integral.