Validar una idea de negocio: compruebe que hay mercado antes de invertir

Validar una idea de negocio antes de invertir en ella hace que su plan descanse en pruebas y no en aplausos. A sus amigos y a su familia les gusta la idea, y lo dicen en serio, pero ninguno tuvo que hacer ni pagar nada. La pregunta que decide su negocio sigue abierta: ¿comprarán suficientes clientes, a un precio que le permita vivir? Casi todo puede responderse antes de firmar un contrato de alquiler o de dejar su empleo.

Por qué compensa validar una idea de negocio

Abrir es fácil; seguir abierto, bastante menos. Y cerrar no siempre es un fracaso: hay dueños que paran a tiempo, antes de que se acumulen las deudas. Validar traslada esa decisión al momento más barato, antes del alquiler, de la reforma del local y de las existencias, porque responde por adelantado a dos preguntas. ¿Hay suficientes clientes? ¿Y cubre su precio los costos?

Tres capas de validación

La validación va de lo general a lo concreto, y cada capa aporta pruebas más sólidas que la anterior.

Primera capa: el mercado y su sector

Comience por el sector: cuántas empresas hay, cuánto facturan, por qué canales venden y qué está cambiando. Las cifras sectoriales muestran, con datos para España, la facturación, la estructura de costos y los márgenes habituales de cada sector, y el benchmark de ganancias y costos sitúa su presupuesto aproximado junto al de empresas existentes. Si cuenta con un margen muy superior al de su sector, debería poder explicar por qué. Después visite a la competencia y anote sus precios y lo que dejan sin cubrir. El análisis de mercado y clientes y el análisis de la competencia profundizan en ambas tareas.

Segunda capa: conversaciones con clientes, con un propósito

A continuación, hable con personas que podrían ser sus clientes. El método de desarrollo de clientes (customer development) de Steve Blank arranca justo aquí: una empresa emergente (startup) busca un modelo de negocio repetible y escalable, y esa búsqueda se hace con los clientes, fuera de la oficina. Importa más cómo pregunta que cuántas veces. The Mom Test, de Rob Fitzpatrick, parte de una observación sencilla: la gente es amable con su idea, así que pregunte a cada persona por su propia vida.

• Pregunte por el pasado, no por el futuro: "¿Cuándo le salió mal esto por última vez y qué hizo?" dice más que "¿Compraría usted esto?".
• Pregunte qué le cuesta ahora: en dinero, en tiempo o en molestias. Un problema en el que nadie gasta nada rara vez merece una solución.
• Escuche más de lo que habla: en cuanto se pone a presentar su idea, recoge cumplidos en lugar de hechos.

Tercera capa: que el cliente haga algo

Las conversaciones muestran lo que la gente dice; solo cuando actúa o paga ve usted lo que de verdad quiere.

• Preventa: usted vende un producto, un bono o una suscripción antes de que exista. Un pago dice más que diez charlas entusiastas.
• Página de aterrizaje (landing page): su oferta, su precio y un botón de compra en una página web sencilla; usted mide quién hace clic.
• Piloto de pago: la prueba más honesta para un servicio, con una tarifa real.

Eric Ries definió el producto mínimo viable (MVP) como la versión de un producto nuevo que permite el mayor aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo. Es una herramienta para aprender, no una versión recortada del producto, y a veces basta con una preventa.

Trate sus supuestos como hipótesis

Blank describe un modelo de negocio como un conjunto de hipótesis: supuestos que pueden resultar falsos. La investigación respalda comprobarlos de esa manera. En un ensayo aleatorizado con 116 empresas emergentes italianas, los fundadores a quienes se enseñó a formular y contrastar hipótesis como lo haría un científico obtuvieron mejores resultados y cambiaron de idea con más frecuencia (fuente: Camuffo et al., febrero de 2020). De eso se trata: una idea débil cuesta menos cuanto antes se abandona.

1. 01

   Escriba sus supuestos

   Una frase comprobable para cada uno: no "la gente quiere buen café", sino "quienes van al trabajo compran un café al menos tres mañanas por semana". Empiece por el que hunde el plan si resulta falso.

2. 02

   Fije el umbral de antemano

   Anote qué resultado cuenta como fracaso y elija la prueba más barata en la que el cliente actúe o pague. Un listón fijado después acaba justo donde usted haya llegado.

3. 03

   Decida: seguir, pivotar o parar

   Ries llama a esta elección pivotar o perseverar. Un pivote es un cambio estructural de rumbo, y la nueva dirección es a su vez una hipótesis que conviene comprobar.

Ejemplo: una cafetería se pone a prueba antes de firmar el alquiler

Lucía, formadora de baristas, quiere abrir una cafetería de 40 plazas en una antigua librería junto a una estación de metro de Ciudad de Panamá. El alquiler es de 3100 USD al mes con un contrato de cinco años, y el propietario quiere una respuesta en seis semanas. Lucía pone a prueba cuatro supuestos, cada uno con un umbral anotado de antemano. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Las cifras son ilustrativas y no son promedios del sector.

Las mañanas funcionan, pero una cafetería de 40 plazas a 3100 USD al mes necesita una clientela de tarde que no existe. Lucía cambia de rumbo y se queda con el local pequeño de al lado, un mostrador para llevar con diez asientos a 1700 USD al mes; más adelante probará una oferta de tarde. Sus pruebas costaron 1130 USD (alquiler del carrito 450 USD, café y vasos 600 USD, impresión 80 USD). El contrato que estuvo a punto de firmar la comprometía a 186 000 USD en cinco años.

Hasta dónde validar: trabajador independiente o empresa con local y personal

Protección de datos en la investigación de mercado

Una encuesta anónima es el caso sencillo. El Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) se aplica en España y en el resto de la Unión Europea, y también a empresas de fuera que ofrecen productos o servicios a personas en la UE; según ese reglamento, los principios de protección de datos no se aplican a la información anónima. Una lista de espera o una preventa es otra cosa, porque nombres y correos electrónicos son datos personales. Necesita entonces una base jurídica, como el consentimiento o el interés legítimo, y debe informar de quién es usted, para qué recoge los datos, con qué base jurídica lo hace y cuánto tiempo los conserva. Si la investigación la realiza una agencia, sus obligaciones deben constar en un contrato. En América Latina, la mayoría de los países tiene leyes de datos personales con principios parecidos, aunque los detalles cambian.

• Compruebe su país: lea la guía para pequeñas empresas de la autoridad de protección de datos del país donde está usted y donde están las personas a las que pregunta.
• Recoja menos: si basta con un correo electrónico, no pida nada más.
• Avise desde el principio: un aviso breve en el formulario con quién es usted, para qué pregunta y cuánto tiempo guarda los datos.

Las normas de privacidad cambian, así que consulte la guía oficial antes de lanzar una página de inscripción.

Trampas al validar una idea

• Preguntar solo a conocidos: los amigos son el panel más amable y el menos fiable.
• Mover el listón: un umbral fijado después de la prueba no es una prueba.
• Probar el supuesto fácil: empiece por el que hunde el plan, a menudo el precio o el volumen.
• Muestras gratis como prueba: la gente acepta lo que es gratis; pruebe a precio completo.
• Validar sin fin: investigar parece más seguro que vender, pero solo las ventas confirman la demanda.

¿Cuándo ha terminado de validar?

Puede pasar al plan de negocios cuando cumple estos puntos.

• Supuestos más arriesgados comprobados: con el comportamiento de los clientes, más allá de las opiniones.
• Pruebas del precio: algunos clientes pagaron o aceptaron una cotización a su tarifa.
• Primeros clientes identificados: sabe quiénes son, por su nombre o como grupo bien definido, y cómo llegar a ellos.
• Cifras en línea con el sector: su margen y sus costos se parecen a los de negocios comparables, o puede explicar por qué no.
• Una regla de parada: sabe qué resultado, después del lanzamiento, le hará ajustar o parar.

Su plan recogerá entonces lo que sabe y lo que todavía supone, y los resultados de sus pruebas alimentarán la previsión de ventas. El siguiente paso es redactar su plan de negocios. Todos los pasos están en los pasos para crear una empresa, y los demás temas en Crear una empresa.