Análisis FODA: cómo hacer un FODA (DAFO) que lleve a decisiones, con un ejemplo resuelto

Un análisis FODA reúne las fortalezas y debilidades de su empresa, que son internas, y las oportunidades y amenazas de su entorno, que son externas. En España se conoce como análisis DAFO, y en inglés como SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Casi todos los planes de negocios incluyen uno, y muchos acaban en un cajón: cuatro casillas llenas de viñetas que nadie usa para decidir nada. El problema no es la herramienta. Lo que decide si vale la pena es cómo se rellena y, sobre todo, qué pasa después.

Aquí el FODA se construye a partir de los resultados del análisis externo y del interno, y después se pone a trabajar en una matriz de confrontación: una tabla que muestra dónde se cruzan sus fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas que importan. El ejemplo es Instalaciones Robledo, la empresa ficticia de instalaciones con 35 empleados que elige entre la obra nueva y el mantenimiento y la renovación energética de edificios existentes.

Un análisis FODA es un punto de partida, no un resultado

Terry Hill y Roy Westbrook revisaron cómo usaban el FODA los consultores que asesoraban a empresas británicas dentro de un programa público de apoyo. Encontraron listas largas, con más de 40 factores de media, descripciones generales, ninguna prioridad y ningún intento de verificar los puntos (fuente: Long Range Planning, febrero de 1997). Peor aún, nadie usaba los resultados más adelante en el proceso estratégico. Su consejo era poner en duda la propia herramienta. Una lectura más útil es que el FODA solo funciona como resumen de un análisis real, seguido de un paso que lo convierte en opciones.

El origen real del FODA

Los relatos populares atribuyen el FODA a distintas personas. La investigación en archivos de Richard Puyt y sus colegas lo sitúa en Robert F. Stewart, que dirigió desde 1962 un grupo de investigación sobre planificación en el Stanford Research Institute. Stewart publicó en 1965 el enfoque SOFT, en el que los directivos clasificaban las cuestiones de planificación en proteger lo satisfactorio, abrir oportunidades, corregir fallos y frenar amenazas. En 1967 la etiqueta pasó a ser SWOT. En el método original, cada directivo anotaba las cuestiones de planificación decisivas de su propia unidad, y grupos de directivos las discutían antes de que las propuestas llegaran al comité de planificación. El FODA se pensó como una conversación compartida y estructurada, no como una plantilla que rellena una sola persona.

Qué va en cada cuadrante del análisis FODA

La línea divisoria es el control. Una fortaleza o una debilidad es algo que usted mismo puede cambiar; una oportunidad o una amenaza ocurre actúe usted o no. Los resultados del análisis interno llenan la fila superior, y la lista ordenada del análisis externo, la inferior.

Cómo hacer un análisis FODA paso a paso

1. 01

   Vuelva a escribir la pregunta estratégica

   Póngala en la parte superior de la hoja. Cada punto tiene que ganarse su sitio frente a esa frase.

2. 02

   Traiga las oportunidades y amenazas ordenadas

   Tome del análisis externo solo los hallazgos que superan el umbral, por orden de puntuación.

3. 03

   Añada fortalezas y debilidades con evidencia

   Tómelas del análisis interno, cada una con una cifra, una comparación o la frase de un cliente.

4. 04

   Puntúe la matriz de confrontación

   Cada participante puntúa todas las combinaciones por su cuenta; luego el grupo discute las celdas en las que las puntuaciones difieren.

5. 05

   Marque los puntos calientes

   Señale las celdas más positivas y las más negativas y páselas a la matriz TOWS como materia prima para las opciones.

Cinco reglas para un FODA que lleve a decisiones

• Parta de la pregunta estratégica: incluya solo factores que toquen la pregunta fijada en el paso 1.
• Sea breve: de cinco a ocho puntos por cuadrante como máximo, ordenados. Si tiene más, todavía no ha elegido.
• Sea concreto y aporte evidencia: "contratos de mantenimiento con seis propietarios, ninguno perdido en cinco años" en lugar de "clientes fieles".
• Piense en términos relativos: una fortaleza cuenta solo si supera lo que ofrecen los competidores relevantes; el benchmark de ganancias y costos le ayuda a comprobarlo.
• Deje fuera las acciones: "abrir una tienda en línea" no es una oportunidad; "los clientes de nuestro segmento trasladan sus pedidos a internet" sí lo es.

Ejemplo de análisis FODA: una empresa de instalaciones

Las dos sesiones de análisis de Robledo dieron como resultado el FODA siguiente. Cada punto superó el umbral del paso 2 o salió del paso 3 con evidencia.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. F = fortaleza, D = debilidad, O = oportunidad, A = amenaza.

La matriz de confrontación: donde el interior se cruza con el exterior

Un FODA coloca los factores uno al lado del otro; una matriz de confrontación los obliga a encontrarse. Ponga las fortalezas y debilidades en las filas y las oportunidades y amenazas en las columnas. En cada celda, hágase una de las cuatro preguntas siguientes.

• Fortaleza y oportunidad: ¿podemos usar esta fortaleza para aprovechar esta oportunidad?
• Fortaleza y amenaza: ¿nos ayuda esta fortaleza a protegernos de esta amenaza?
• Debilidad y oportunidad: ¿nos impide esta debilidad aprovechar esta oportunidad?
• Debilidad y amenaza: ¿nos deja vulnerables esta combinación?

Puntúe cada celda de +2 (combinación muy favorable) a -2 (problema serio), pasando por 0 (sin relación). Pida a cada participante que rellene la matriz a solas y discuta después las celdas en las que más difieren las puntuaciones. De esas discusiones suele salir lo más valioso.

Ejemplo resuelto: la matriz de confrontación de Robledo

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Escala de +2 a -2; los totales de filas y columnas son la suma de las celdas.

Lo que la matriz mostró a Robledo:

• La palanca principal: las dos fortalezas puntúan +2 frente a la oportunidad de la renovación. Los propietarios que confían en Robledo, y cuyos edificios ya conoce, son los primeros clientes naturales de los programas de renovación.
• El gran freno: la escasez de técnicos lo atraviesa todo, con la fila D1 en -5 y la columna A1 en -4. Cualquier ruta que necesite más personas necesita también un plan para encontrarlas.
• Un colchón: los ingresos estables del mantenimiento (F1) amortiguan la caída de la obra nueva (A2) y dan tiempo para cambiar de rumbo.
• Una combinación que reducir: la obra nueva de margen bajo se encuentra con un mercado de obra nueva que se encoge (D2 y A2, -2), y además absorbe técnicos que podrían dedicarse a la renovación.

Fíjese en que la mayor oportunidad, O1, solo suma +1 en su columna. La debilidad de personal anula las fortalezas. Por eso hay que leer el patrón de las celdas y no quedarse en los totales.

De la matriz a las opciones estratégicas

Los puntos calientes de la matriz son materia prima, todavía no una estrategia. Heinz Weihrich los convirtió en un método en Long Range Planning, en 1982: la matriz TOWS, que deriva un tipo de estrategia de cada combinación de cuadrantes. En España, ese paso se da a menudo con el análisis CAME, que sigue una lógica parecida. Es lo que trata el paso 4b, del FODA a las opciones estratégicas.

El FODA en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Errores frecuentes en el análisis FODA

• Listas largas sin orden: cuarenta puntos, diez por cuadrante, dan una matriz de confrontación de cuatrocientas celdas y ningún foco.
• Fortalezas que tiene cualquier rival: "personal con experiencia" cuenta solo si el suyo es mejor de forma medible.
• Oportunidades que son acciones: se saltan el análisis y van directas a la solución favorita.
• Solo la visión del dueño: quien levantó la empresa suele ser quien peor ve sus puntos débiles.
• Ningún paso siguiente: un FODA sin confrontación ni opciones es una lista, no un análisis.

Limitaciones del análisis FODA

Un FODA es una foto fija. No tiene en cuenta cómo reaccionarán los competidores, depende mucho de quién esté en la sala y no pone un valor monetario a ninguna oportunidad. Úselo para ordenar lo que sabe, no para sustituir el análisis que lo respalda. Cuando el futuro es muy incierto, haga una matriz de confrontación distinta para cada escenario y busque movimientos que funcionen en todos.

El FODA ocupa el centro del proceso estratégico en cinco pasos: depende de los análisis previos y alimenta las opciones posteriores. Todos los temas de estrategia están en Estrategia.