Matriz TOWS (FODA cruzado): convierta su FODA en opciones estratégicas entre las que elegir

Una sola opción: ahí termina buena parte del trabajo estratégico, y casi siempre es la que el dueño o el consejo tenían en mente desde el principio. Es el atajo más caro de la estrategia, porque sin alternativas no hay nada que comparar ni plan B. La matriz TOWS existe para evitarlo. Mientras la matriz de confrontación puntúa cómo se cruzan los factores internos y externos, la matriz TOWS convierte esas mismas combinaciones en tipos de estrategia.

Este paso se sitúa entre el análisis FODA (DAFO en España) con su matriz de confrontación y el momento de elegir. Su resultado es una lista corta de opciones que de verdad se diferencian. El ejemplo continúa con Instalaciones Robledo, la empresa ficticia de instalaciones cuya matriz apuntaba a la renovación energética de edificios existentes y señalaba la escasez de técnicos como el principal freno.

Una buena elección parte de alternativas reales

Una opción no es una medida suelta como "contratar a dos personas" o "lanzar un sitio web". Es una ruta coherente: a qué clientes atiende, cómo los gana, qué exige y qué deja de hacer. Dos opciones son alternativas reales cuando elegir una le impide hacer la otra por completo. Si pudiera hacer ambas sin renuncias, serían partes de la misma ruta.

Los cuatro tipos de estrategia de la matriz TOWS

Heinz Weihrich presentó la matriz TOWS en Long Range Planning, en 1982. Cruza cada cuadrante interno con cada cuadrante externo, lo que da cuatro tipos de estrategia. En español también se la conoce como FODA cruzado, con las combinaciones FO, DO, FA y DA. En España es habitual completar el DAFO con el análisis CAME (corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades), que persigue el mismo fin y suele nombrar los cuatro tipos como estrategias ofensivas, de reorientación, defensivas y de supervivencia.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Entre paréntesis, las siglas originales en inglés: S de strengths (fortalezas), W de weaknesses (debilidades), O de opportunities (oportunidades) y T de threats (amenazas).

A toda empresa le gustaría estar en la esquina FO, pero pocas estrategias viven solo ahí. Una estrategia sólida suele combinar una ruta FO con una o dos medidas DO o FA que la hacen posible. Para Robledo, la ruta de la renovación (FO) solo funciona si se cierra la brecha de técnicos (DO).

Mire más allá de la matriz

La matriz TOWS combina factores que ya conoce, así que rara vez produce una idea realmente nueva. Amplíe la búsqueda con cuatro líneas de preguntas. A.G. Lafley y Roger Martin, en Playing to Win (2013), sitúan las dos primeras en el corazón de la estrategia.

Hay dos opciones que deben figurar en toda lista. Seguir como hasta ahora es la referencia con la que se juzgan las demás, y no está libre de riesgo. La segunda es cerrar, vender o liquidar la empresa; aunque la descarte, la comparación muestra cuánto vale el negocio para usted.

Preguntas que generan opciones nuevas

• El recién llegado: ¿qué haría mañana en nuestro mercado un competidor con mucho dinero?
• La desaparición: ¿qué haríamos si desapareciera nuestro mayor cliente o nuestro producto principal?
• La mitad: ¿qué conservaríamos con la mitad de las personas o la mitad del presupuesto?
• El cliente sin nosotros: ¿cómo resolverían nuestros clientes su problema si no existiéramos?
• El otro sector: ¿cómo resuelve un sector completamente distinto el mismo tipo de problema?

En Robledo, la pregunta de la mitad fue la más útil. Cuando se les preguntó qué conservarían con la mitad de los técnicos, el equipo respondió sin dudar: los contratos de mantenimiento y la renovación energética. Nadie eligió la obra nueva.

De la idea a la opción desarrollada

Describa cada opción con la misma estructura, para poder compararlas en el paso 5. Esta es la opción B de Robledo.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La inversión queda dentro del límite de 400 000 USD fijado en el paso 1. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Anote los supuestos clave por separado. Son lo primero que pondrá a prueba en la ejecución y le indican cuándo revisar la decisión. Algunos se pueden comprobar antes del paso 5, rápido y con poco dinero. La responsable de grandes cuentas de Robledo preguntó a dos propietarios si estarían dispuestos a hablar de un acuerdo marco para un programa de renovación, y ambos aceptaron reunirse antes de un mes. No es un contrato, pero convirtió el primer supuesto de una esperanza en una expectativa razonable. Para cada supuesto, pregúntese cuál es la forma más barata de averiguar si se cumple.

¿Cuántas opciones estratégicas son suficientes?

De tres a cinco opciones claramente distintas, incluida la de seguir como hasta ahora. Con menos no hay elección real; con más, la evaluación se vuelve superficial. Richard Rumelt advierte que una larga lista de cosas por hacer no es una estrategia: elegir todas las opciones a la vez es una forma de evitar la elección. Robledo llegó al paso 5 con cuatro opciones.

• A, seguir como hasta ahora: mantener la combinación actual de actividades y esperar a que se recupere la obra nueva.
• B, especialista en renovación y mantenimiento: la ruta descrita más arriba.
• C, servicios energéticos: gestión de la demanda y baterías instaladas en los propios edificios de clientes comerciales, con un socio eléctrico.
• D, integrarse en un grupo nacional: vender una participación mayoritaria a uno de los grupos que compran empresas de instalaciones regionales.

Vuelva a mirar la misión y la visión

Puede que la misión y la visión esbozadas en el paso 1 necesiten afinarse ahora que las opciones están claras. Jim Collins y Jerry Porras sostienen que el propósito y los valores centrales deben permanecer fijos mientras cambian las estrategias y las prácticas. Si una opción choca con sus valores, eso es un motivo para descartar la opción, no los valores. Encontrará más en misión, visión y valores.

Las opciones según el tamaño de la empresa

Lo que suele fallar al generar opciones

• Una sola opción: no hay nada que elegir ni plan B.
• Olvidar la referencia y la salida: sin ellas no se ve qué aporta la nueva ruta.
• Opciones que son medidas: "un sitio web nuevo" es un paso dentro de una ruta, no una ruta.
• Elegirlo todo: repartir dinero y personas entre todas las opciones a la vez.
• Supuestos ocultos: si no están por escrito, nadie podrá comprobarlos después.

Con tres a cinco opciones desarrolladas puede seguir adelante. El paso 5, evaluar, elegir e implementar, las compara con los criterios acordados al principio. El recorrido completo está en el proceso estratégico en cinco pasos, con más lecturas en Estrategia.