Evaluar alternativas estratégicas: criterios, un modelo de puntuación y el paso a la ejecución

El último paso del proceso estratégico suele ser el más difícil. Tiene entre tres y cinco buenas opciones, y ahora le toca evaluar las alternativas estratégicas, quedarse con una y soltar las demás. Muchos procesos se atascan aquí. Cada opción tiene su defensor, así que el resultado acaba en un término medio en el que todas sobreviven en versión reducida y ninguna recibe el dinero o la atención suficientes para funcionar. Michael Porter lo dijo sin rodeos: la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.

La salida pasa por evaluar las opciones con criterios acordados de antemano, poner a prueba la favorita antes de comprometerse y traducir la decisión en metas, responsables y un ritmo de reuniones. El ejemplo termina donde comenzó la serie: Instalaciones Robledo, la empresa ficticia de instalaciones con 35 empleados, que ahora elige entre cuatro opciones.

Cómo evaluar las alternativas estratégicas: tres pruebas

El manual Exploring Strategy, que iniciaron Gerry Johnson y Kevan Scholes y que hoy firman también Richard Whittington y otros autores, juzga las opciones con tres criterios.

Las diez pruebas de McKinsey van más allá, con preguntas como si la estrategia se basa en un conocimiento privilegiado, si está contaminada por sesgos y si se ha traducido en un plan de acción. En una encuesta a más de dos mil directivos, pocas estrategias superaban más de tres de las diez pruebas (fuente: McKinsey, enero de 2011). Las pruebas sirven como control final de su opción favorita.

Un modelo de puntuación sencillo para las opciones estratégicas

Convierta las tres pruebas en criterios, asigne un peso a cada uno y acuerde ambas cosas antes de que nadie puntúe. Robledo los fijó en la sesión 1 del proceso. Después, cada opción recibe de uno (malo) a cinco (excelente) en cada criterio.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Cálculo para la opción B: 0,25 x 5 + 0,15 x 5 + 0,20 x 4 + 0,10 x 4 + 0,10 x 4 + 0,20 x 3 = 4,20.

La opción B gana con claridad. Su punto débil es la viabilidad, con un 3, por los técnicos que necesita; esa brecha se convierte en la primera tarea de la ejecución. Los servicios energéticos (C) no puntúan mejor que seguir como hasta ahora, sobre todo porque a Robledo le faltan las capacidades; se quedan como un piloto pequeño con un solo cliente. Integrarse en un grupo nacional (D) es viable, pero difícil de revertir y cuenta con poco apoyo de Inés, que quiere mantener la empresa independiente por ahora. Esa opción pasa a la lista de seguimiento para cuando se plantee la sucesión.

Compruebe lo sensible que es el resultado. Robledo subió el peso de la viabilidad al 30 % y bajó el del encaje con oportunidades y amenazas al 15 %: B seguía en cabeza con 4,00, frente a 3,20 de seguir como hasta ahora. Una decisión que resiste un cambio razonable de pesos es una decisión que puede defender.

Riesgo, reversibilidad y premortem

Algunas decisiones son fáciles de deshacer, como un piloto, un servicio nuevo o una prueba de precios. Otras no, como vender una participación, hacer una adquisición grande o cerrar un centro. Trate los dos tipos de forma distinta: decida rápido los movimientos reversibles y aprenda de ellos, y dedique más tiempo y más evidencia a los irreversibles. La opción B era en parte reversible, porque Robledo podría volver a la obra nueva en uno o dos años; la opción D no lo era.

Antes de la decisión final, haga un premortem, el método que describió Gary Klein: imagine que han pasado cuatro años y que la opción elegida ha fracasado, y pida a cada persona que anote por qué. El equipo de Robledo llegó a tres motivos principales, cada uno con su medida.

• Los propietarios aplazaron sus programas: firmar acuerdos marco antes de abandonar del todo la obra nueva.
• Los aprendices se marcharon en cuanto obtuvieron la certificación: una carrera profesional clara y una prima de permanencia a los dos años.
• La obra nueva se cortó demasiado deprisa y la caja se resintió: retirarla de forma gradual en dieciocho meses, con un flujo de caja proyectado mes a mes (previsión de tesorería, en España).

Tome la decisión y póngala por escrito

Recoja la decisión en una nota breve, de una página como máximo. Obliga a ser claro y le da algo a lo que volver en cada revisión.

• La decisión: convertirse en especialista en renovación y mantenimiento de carteras de edificios existentes.
• El motivo: aprovecha las dos combinaciones más fuertes de la matriz de confrontación y obtiene la mejor puntuación en los criterios acordados.
• Lo que dejamos: licitar como subcontratista de obra nueva.
• Supuestos clave: tres propietarios firman en doce meses; el margen de la renovación se mantiene; se suman dos técnicos netos al año.
• Señales para revisar: menos de dos acuerdos firmados a los doce meses, o una rotación de técnicos por encima de lo previsto durante dos trimestres seguidos.

De la decisión a la ejecución

La distancia entre estrategia y resultados es grande: Michael Mankins y Richard Steele observaron que las empresas suelen obtener solo alrededor del 60 % del valor potencial de sus estrategias (fuente: Harvard Business Review, julio de 2005). Cuatro movimientos reducen esa distancia.

1. 01

   Pocas metas

   De tres a cinco metas medibles para el horizonte elegido, con un punto de partida y un objetivo.

2. 02

   Iniciativas con responsable

   Para cada meta, proyectos con un nombre, una fecha límite y un presupuesto.

3. 03

   Mover recursos

   Retire dinero y personas de lo que deja de hacer. Sin eso, el nuevo rumbo no tiene espacio.

4. 04

   Un ritmo fijo

   Una revisión mensual breve de las cifras principales, una revisión trimestral de la estrategia y un replanteamiento anual.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Plan del año 4: ingresos de 5 000 000 USD, de los que 600 000 USD son obra nueva (12 %), 2 000 000 USD mantenimiento y 2 400 000 USD renovación. Contribución: 48 000 + 600 000 + 600 000 = 1 248 000 USD; gastos generales de 880 000 USD, incluida la academia de formación; utilidad operativa (resultado de explotación) de 368 000 USD, el 7,4 % de los ingresos. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Las primeras iniciativas salieron directamente de ahí: propuestas de renovación a los seis propietarios; una academia de formación con un centro de formación técnica local, con un primer grupo de cuatro aprendices en el sexto mes; ninguna oferta nueva como subcontratista de obra nueva a partir del sexto mes; y dos técnicos de presupuestos trasladados de las licitaciones de obra nueva a los estudios de renovación. Marcos como el modelo OGSM y los OKR ayudan a estructurar metas e iniciativas, y el plan estratégico en una página lo reúne todo en una sola hoja.

Elegir en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Seis trampas en el momento de elegir

• El término medio: todas las opciones sobreviven en versión reducida y ninguna recibe lo suficiente para funcionar.
• Criterios a la medida de la favorita: los pesos se ajustan hasta que gana la opción preferida.
• Varias rutas a la vez: el dinero y la atención se reparten en exceso.
• El presupuesto del año pasado: nada se desplaza hacia el nuevo rumbo.
• Sin responsable: las iniciativas que son de todos no son de nadie.
• Sin mirar atrás: no comparar nunca los resultados con las previsiones que se hicieron al decidir.

Una vez tomada la decisión y en marcha las primeras iniciativas, el trabajo pasa a la ejecución y el control. Para comenzar una nueva ronda, vuelva al proceso estratégico en cinco pasos; las opciones anteriores están en el paso 4b, la matriz TOWS, y todos los demás temas, en Estrategia.