Qué es una buena estrategia: las señales de la mala estrategia y diez preguntas para evaluar la suya

La última diapositiva de muchas presentaciones de estrategia dice algo parecido a esto: crecer con rentabilidad, encantar a nuestros clientes, ser el empleador preferido, ser digitales y sostenibles. Nadie en la sala se opone, y ahí está el problema. Una lista con la que nadie podría discrepar no contiene ninguna elección, así que no orienta ni una sola decisión el lunes por la mañana. Una buena estrategia es otra cosa, y se puede comprobar.

Richard Rumelt, de UCLA Anderson, llama mala estrategia a ese tipo de listas. En Good Strategy/Bad Strategy (Crown Publishing, julio de 2011), publicado en español como Buena estrategia, mala estrategia, y en un artículo de McKinsey Quarterly describe la buena estrategia como una acción coherente respaldada por un argumento. Esta página combina sus ideas con las de Michael Porter y las de A.G. Lafley y Roger Martin, y termina con diez preguntas que puede hacerle a su propio plan.

¿Qué es una mala estrategia? Cuatro señales

Rumelt advierte también contra la planificación de plantilla: rellenar los huecos de visión, misión, valores y estrategias. El resultado tiene aspecto de estrategia, pero se ahorra el trabajo duro de elegir; una larga lista de prioridades suele ser una forma educada de esquivar la elección.

El núcleo de una buena estrategia: diagnóstico, política rectora y acciones coherentes

1. 01

   Diagnóstico

   Una explicación de la naturaleza del desafío. Simplifica una situación confusa al nombrar los pocos aspectos que más pesan, y dice por qué el problema es difícil.

2. 02

   Política rectora

   El enfoque general elegido para hacer frente a los obstáculos del diagnóstico. No es una meta, sino una dirección que descarta opciones.

3. 03

   Acciones coherentes

   Pasos coordinados entre sí que respaldan la política rectora. No cuentan los proyectos sueltos que, cada uno por su lado, tienen sentido pero no se refuerzan unos a otros.

El orden importa. Si comienza por las acciones, obtiene una lista de proyectos; si comienza por las metas, obtiene un deseo. Si comienza por el diagnóstico, sabe qué acciones hacen falta y cuáles pueden esperar.

Dónde jugar y cómo ganar van juntos

A.G. Lafley, entonces director general de Procter & Gamble, y Roger Martin describen la estrategia en Playing to Win (Harvard Business Review Press, febrero de 2013) como una cascada de cinco decisiones encadenadas: cuál es nuestra aspiración ganadora, dónde vamos a jugar, cómo vamos a ganar en el terreno elegido, qué capacidades tenemos que tener y qué sistemas de gestión garantizan que esas capacidades existan.

Las dos del medio solo funcionan en pareja. Elegir un mercado sin una razón para ganar en él es un deseo; una forma de ganar sin un mercado elegido es un eslogan. La elección de dónde jugar pesa mucho: el 80 % de la varianza en el crecimiento de los ingresos se explica por las decisiones sobre dónde competir (fuente: McKinsey, enero de 2011).

Martin separa además la estrategia de la planificación (Harvard Business Review, enero de 2014). Los costos se prestan a la planificación porque la empresa los controla; en los ingresos mandan los clientes, y ningún plan los hace aparecer. Un presupuesto detallado es útil, pero no es una estrategia.

Sea distinto y elija lo que no va a hacer

Michael Porter defendió lo mismo desde otro ángulo en What Is Strategy? (Harvard Business Review, noviembre de 1996). La eficacia operativa, es decir, hacer las mismas cosas mejor que los rivales, es necesaria, pero no basta, porque los competidores copian las mejoras con rapidez. La estrategia consiste en ocupar una posición valiosa, distinta de la de sus rivales, que se apoya en un conjunto diferente de actividades.

Dos ideas sostienen esa posición. Una renuncia (trade-off) significa que tener más de una cosa obliga a tener menos de otra: una empresa que promete entregar todo el mismo día no puede funcionar a la vez con el inventario más bajo. El encaje significa que las actividades se refuerzan entre sí, de modo que un rival no puede copiar una pieza suelta y obtener el mismo resultado. De ahí la idea de Porter de que la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.

La estrategia también surge sobre la marcha

No toda estrategia se escribe por adelantado. Henry Mintzberg y James Waters describieron las estrategias deliberadas y las emergentes como los dos extremos de una misma escala (Strategic Management Journal, julio de 1985): lo que una empresa hace de verdad es en parte planificado y en parte un patrón que surge de muchas decisiones. Muchas pequeñas empresas con éxito nunca escribieron una estrategia y, sin embargo, siguen un patrón claro.

Por eso una buena estrategia fija las decisiones principales y los supuestos que las sostienen, y deja margen para aprender. Cuánto margen, depende de su mercado. Donde los clientes y los competidores son previsibles, el análisis y un plan plurianual funcionan bien. Donde el mercado se mueve rápido o usted no puede influir en él, dan mejor resultado los ciclos cortos, los experimentos pequeños y unas señales claras para cambiar de rumbo.

Diez preguntas para evaluar su estrategia

Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit, de McKinsey, propusieron diez pruebas para una estrategia; en una encuesta a 2135 directivos, pocas estrategias superaban más de tres (fuente: McKinsey, enero de 2011). Las preguntas siguientes combinan sus pruebas con las ideas de Rumelt, de Porter y de Lafley y Martin. Responda a cada una con sí o no, y cuente un sí solo si puede señalar dónde está escrita la respuesta o dónde se ve en el presupuesto.

• Diagnóstico: ¿puede explicar en dos o tres frases el principal desafío u oportunidad, y por qué es difícil?
• Política rectora: ¿hay un enfoque que se deriva del diagnóstico y descarta opciones?
• Dónde jugar: ¿los clientes, los mercados y los productos están tan definidos que el personal sabe qué solicitud no encaja?
• Cómo ganar: ¿está claro por qué esos clientes eligen su empresa antes que su mejor alternativa?
• Distinto, y no simplemente mejor: ¿su ventaja viene de una forma diferente de trabajar y no de trabajar más horas?
• Lo que no hará: ¿ha dejado por escrito qué clientes, productos o actividades deja de lado a propósito?
• Coherencia: ¿las acciones se refuerzan entre sí o son proyectos sueltos?
• Recursos: ¿sabe qué capacidades necesita, y el dinero y las personas se mueven de forma visible hacia el camino elegido?
• Supuestos: ¿ha escrito qué tiene que ser cierto para que la estrategia funcione y qué señal le hará cambiar de rumbo?
• Lenguaje claro: ¿alguien que no estuvo en la sala podría contar la estrategia sin palabras de moda y sin limitarse a enumerar metas?

Si obtiene menos de cinco síes, está en buena compañía. Comience por el diagnóstico: la mayoría de las demás respuestas se derivan de él.

De una estrategia débil a una sólida: tres ejemplos

Ejemplos ficticios de Firmfocus.

Las versiones sólidas parten de un problema, toman una decisión a la que alguien podría oponerse y dicen qué se deja de hacer. Compare opciones así con evaluar y elegir, y vea en adquisiciones y alianzas qué podría hacer la división de materiales de construcción con los países que abandona.

Errores al poner a prueba su estrategia

• Ponerse nota uno mismo: a quienes escribieron la estrategia les parece clara. Pida a alguien de fuera, como su contador o su banco, que responda también a las diez preguntas.
• Intenciones en lugar de respuestas: "nos vamos a enfocar más" no es un sí. Busque la decisión en el presupuesto, en el plan de personal o en los clientes que rechazó.
• Una prueba y nunca más: los supuestos envejecen. Repita la prueba en cada revisión anual y siempre que aparezca una señal de alerta.
• Pulir la redacción en vez de la decisión: una frase más afilada sobre una decisión vaga sigue siendo palabrería.

Una buena estrategia en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Esta página le da la prueba; las demás páginas de decisiones estratégicas le dan los modelos para las decisiones que la prueba exige, desde las estrategias genéricas de Porter hasta la estrategia del océano azul. Recoja el resultado en un plan estratégico en una página. Todos los temas están en el tema de estrategia.