Marco estratégico: fije la pregunta, las personas y las reglas antes de analizar

Instalaciones Robledo, una empresa ficticia de instalaciones de climatización, ventilación y electricidad con 35 empleados, llevaba tres años viendo caer su margen operativo. El equipo directivo reservó dos tardes y comenzó por donde comienzan casi todos: un análisis FODA (DAFO en España). Al final de la segunda sesión, los rotafolios sumaban 60 puntos, la discusión daba vueltas en círculo y nadie sabía decir qué se había decidido. Las cosas solo avanzaron cuando la directora general, Inés Robledo, escribió la pregunta que el equipo tenía que responder de verdad y construyó a su alrededor un marco estratégico.

Esa es la tarea del paso 1. Un marco estratégico no decide la estrategia; decide la pregunta, los límites, quién participa, quién decide y cómo. Requiere unas pocas horas y ahorra semanas de análisis que no llevan a ninguna parte.

Cómo formular una pregunta estratégica

Richard Rumelt sostiene que una buena estrategia parte de un diagnóstico: una explicación del desafío al que se enfrenta la empresa. Una pregunta estratégica es ese diagnóstico convertido en una elección. Nombra una decisión con consecuencias para el dinero, las personas y los clientes, y se puede responder en pocos meses. Compare estos pares.

Trabaje con dos o tres preguntas como máximo. La de Robledo quedó así: "¿Seguimos presentándonos a proyectos de obra nueva o concentramos a nuestros escasos técnicos en el mantenimiento y la renovación energética (rehabilitación, en España) de edificios existentes, y qué exigiría ese cambio?" Cada paso posterior se contrastó con esa frase.

¿Hasta qué punto es predecible su entorno, y puede usted moldearlo?

Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmanns, de BCG, mostraron que el enfoque adecuado de la estrategia depende de dos cosas: hasta dónde puede prever su mercado y cuánto pueden cambiarlo usted u otros actores. BCG añadió más tarde un quinto enfoque para empresas bajo presión. El enfoque elegido da forma al propio proceso.

Muchas empresas pequeñas trabajan de forma clásica por inercia, aunque su mercado se mueva deprisa. Robledo optó por una mezcla: clásico para su núcleo de mantenimiento e instalación, adaptativo para todo lo que depende de normas energéticas y de ayudas públicas que cambian. Cuando el futuro está realmente abierto, añada la planificación de escenarios al análisis externo.

Delimite el alcance y el margen de maniobra

• Objeto: toda la empresa, una unidad de negocio, un mercado o un grupo de productos.
• Horizonte: normalmente de tres a cinco años; más largo en sectores intensivos en capital, y más corto y con puntos de revisión fijos en mercados que cambian rápido.
• Límites fijos: lo que no está en discusión, como la propiedad, una inversión máxima o la ubicación.
• Espacio libre: lo que queda abierto de forma explícita, para que nadie se guarde una buena idea por suponer que está fuera de los límites.

En esta fase, trate la misión y la visión como un borrador de trabajo. El análisis puede darle motivos para afinarlas más adelante.

¿Quién participa y quién decide?

El análisis FODA nació como un método participativo. En el planteamiento original de Robert Stewart, se pedía a todos los directivos que anotaran de 8 a 10 cuestiones de planificación decisivas para su propia unidad (fuente: Long Range Planning, junio de 2023). Involucrar a la gente mejora el análisis y el apoyo a la decisión, siempre que todos sepan de antemano quién toma la decisión final.

Reglas del juego contra los errores de pensamiento

Los grupos cometen errores previsibles: se anclan en la primera cifra que alguien menciona, se pliegan a la jerarquía y buscan lo que confirma su idea. Dan Lovallo y Olivier Sibony consideran la falta de desacuerdo una señal de alarma, no de consenso. Acuerde las reglas siguientes antes de la primera sesión.

• Primero los criterios: decida cómo va a juzgar las opciones antes de que alguien tenga una favorita.
• Primero la opinión individual: cada persona anota su punto de vista antes de que el grupo lo discuta.
• Quien decide habla al final: así la sala no se limita a seguir al jefe.
• Un premortem antes de decidir: el método de Gary Klein, en el que el equipo imagina que el plan ya ha fracasado y enumera los motivos.
• Perspectivas distintas en la mesa: al menos una persona que conozca al cliente, otra que domine las cifras y otra que diga en voz alta lo que los demás piensan.

El marco estratégico en una página: su plan del proceso

Ponga el marco en una sola página y compártala con todos los implicados. Este es el de Robledo.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Lo que suele salir mal en el paso 1

• Una pregunta sin dirección: "¿Cómo mejoramos?" no tiene respuesta, así que cualquier análisis parece relevante.
• Demasiadas preguntas a la vez: cinco preguntas producen cinco análisis a medias.
• Planificar en un mercado imprevisible: un plan detallado a varios años sirve de poco cuando las reglas o la tecnología cambian cada año.
• Límites que nadie dijo en voz alta: descartar una opción en la cuarta sesión porque el dueño nunca quiso vender hace perder el tiempo a todos.
• Dar por hecha una votación: si los participantes creen que decide la mayoría, hacen campaña en lugar de analizar.

Con el marco listo, puede comenzar el análisis. El paso 2, el análisis externo, examina lo que cambia fuera de su empresa. La visión de conjunto está en el proceso estratégico en cinco pasos; la idea de Rumelt sobre el diagnóstico se desarrolla en qué es una buena estrategia, y el resto de temas está en Estrategia.