Análisis interno: fortalezas y debilidades que puede demostrar y las capacidades que le dan ventaja

Pida a un equipo directivo que enumere sus fortalezas y obtendrá casi en todas partes la misma lista: calidad, servicio, flexibilidad, personal comprometido. Los clientes probablemente estarían de acuerdo, igual que los clientes de cada competidor. Un análisis interno se gana su sitio solo cuando cada fortaleza y cada debilidad se apoya en evidencia y se compara con algo: su propio pasado, su sector o un rival concreto.

Este paso mira hacia dentro, pero no funciona aislado. Las oportunidades y amenazas ordenadas en el paso 2 indican qué hallazgos internos importan. Una debilidad que no toca ninguna de ellas puede esperar; una fortaleza que se encuentra con su mayor oportunidad merece toda su atención. El ejemplo sigue siendo Instalaciones Robledo, la empresa ficticia de instalaciones con 35 empleados que decide entre la obra nueva y el mantenimiento y la renovación energética de edificios existentes.

Cuatro ángulos para el análisis interno

Resultados financieros: empiece por las cifras

Abarque al menos tres años, para ver una tendencia y no una foto fija, y desglose las cifras por producto, servicio o grupo de clientes. Los totales esconden la historia. El método se explica en análisis financiero para la estrategia. Así quedó el desglose de Robledo.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Tres años antes, el margen operativo era del 6,8 %. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

El desglose cambió la conversación. La obra nueva aportaba el 44 % de los ingresos, pero solo el 18 % de la contribución (176 000 de 966 000 USD). Además, los clientes de obra nueva pagaban de media a los 68 días, frente a 24 en los contratos de mantenimiento, de modo que los mismos ingresos inmovilizaban casi el triple de caja. En el benchmark de ganancias y costos, los gastos de personal de Robledo como porcentaje de los ingresos eran parecidos a los de empresas de instalaciones similares; sus costos de materiales y subcontratas eran más altos, casi por completo a causa de la obra nueva.

Actividades: dónde se genera valor y por dónde se escapa

Michael Porter presentó la cadena de valor en Competitive Advantage, en 1985. Divide la empresa en actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio posventa) y actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y compras). El instituto de estrategia y competitividad de Harvard Business School describe esas actividades como las unidades básicas de la ventaja competitiva: en ellas surgen los costos y en ellas nota el cliente la diferencia. El modelo completo está en la cadena de valor de Porter.

En Robledo, la cadena del mantenimiento funcionaba bien: visitas planificadas, la mayoría de las averías resueltas en la primera visita e informes claros para los propietarios. En las obras nuevas, el valor se escapaba por los tiempos de espera mientras otros gremios terminaban su parte, por los trabajos rehechos tras cambios de diseño tardíos y por los largos plazos de pago que imponía el contratista principal.

Capacidades: lo que a sus rivales les cuesta copiar

C.K. Prahalad y Gary Hamel propusieron tres pruebas para una competencia clave (core competence): da acceso a una amplia variedad de mercados, contribuye de forma clara a lo que valora el cliente y a los competidores les resulta difícil imitarla. Los criterios de Jay Barney se fijan en los recursos: un recurso sostiene una ventaja duradera cuando es valioso, escaso, difícil de imitar y difícil de sustituir. El marco VRIO, que surgió de ese trabajo, plantea cuatro preguntas, y la última es si la organización está preparada para sacar partido del recurso. Encontrará más sobre ambos en competencias clave y VRIO.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

La sorpresa estuvo en la segunda fila. Robledo guardaba años de historial de servicio de las instalaciones de climatización de los edificios de sus clientes, pero solo lo usaba para planificar el mantenimiento. Para un propietario que prepara un programa de renovación, esos datos son justo lo que necesita para decidir por qué edificios comenzar.

Organización y personas

El modelo de las siete S de McKinsey, que Robert Waterman, Tom Peters y Julien Phillips expusieron en Business Horizons en 1980, recuerda que la estrategia, la estructura y los sistemas solo funcionan junto con los valores compartidos, el estilo, el personal y las habilidades. La página sobre el modelo de las siete S de McKinsey explica cómo aplicarlo. En la mayoría de las empresas pequeñas, cuatro puntos concentran el peso.

• Dependencia de personas concretas: en Robledo, Inés llevaba en persona cuatro de las seis relaciones con propietarios.
• Posición como empleador: rotación, ausencias y cuánto tiempo siguen abiertas las vacantes. Robledo tenía tres vacantes de técnico abiertas desde hacía más de diez meses y horas extra en torno al 11 % del total.
• Toma de decisiones: quién decide qué y con qué rapidez.
• Información: si puede ver los márgenes por obra y por cliente sin una semana de trabajo con hojas de cálculo.

¿Con quién se compara?

Elija referencias que tengan los mismos clientes y condiciones que usted: tamaño parecido, servicios parecidos, región parecida. Comparar una empresa de instalaciones regional con un grupo nacional dice poco. Compárese también con su propio pasado: un margen que cae mientras el del sector se mantiene apunta a una causa interna. Añada una comparación de fuera de su sector cuando un recién llegado pueda entrar desde ahí, como una compañía energética que ofrece bombas de calor por suscripción. Las cifras sectoriales le dan las medias de su sector en España como punto de partida.

Lo que entrega el análisis interno

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Estos cuatro hallazgos pasan al FODA; la dependencia de Inés se anota para el plan de ejecución.

Pequeño negocio o empresa más grande

Trampas del análisis interno

• Fortalezas sin evidencia: "buen servicio" es una afirmación hasta que la respalda una cifra o la frase de un cliente.
• La referencia equivocada: compararse con empresas de otro tamaño o de otro modelo le hace parecer mejor o peor de lo que es.
• Toda desviación es una debilidad: algunas diferencias son una elección deliberada que compensa.
• Fortalezas que tiene todo el mundo: si cada rival la tiene, es una condición para competir, no una ventaja.

Fortalezas y debilidades con evidencia, más una lista ordenada del exterior: ese es el material del paso 4a, el análisis FODA (DAFO en España) y la matriz de confrontación. El recorrido completo está en el proceso estratégico en cinco pasos y todo lo demás, en Estrategia.