Matriz BCG y análisis de cartera: qué unidades generan efectivo y dónde invertir

En casi todas las empresas con más de una actividad, el dinero pasa en silencio de una parte a otra. La línea de productos madura paga la nueva; los contratos de servicio rentables cubren la pérdida de los proyectos. Nadie lo decidió: simplemente fue ocurriendo. La matriz BCG hace visibles esos flujos para que usted pueda decidir qué actividades merecen más dinero, cuáles deben entregar efectivo y cuáles conviene abandonar.

Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group (BCG), popularizó la matriz en un ensayo de la firma publicado en 1970; la propia BCG atribuye el primer esbozo a su colega Alan Zakon. A continuación verá cómo funciona la matriz de crecimiento-participación, su pariente más amplia, la matriz de nueve casillas de GE y McKinsey, una versión para pequeños negocios y los límites que conviene tener presentes.

¿Qué es la matriz BCG?

La matriz sitúa cada unidad de negocio o grupo de productos en dos ejes. El eje vertical es el crecimiento del mercado, que sirve para aproximar cuánto efectivo necesita una unidad. El eje horizontal es la participación de mercado relativa (cuota de mercado relativa en España): su participación dividida entre la de su mayor competidor, que sirve para aproximar cuánto efectivo genera la unidad. El razonamiento de Henderson era que los márgenes y la generación de efectivo aumentan con la participación de mercado, mientras que el crecimiento necesita efectivo para pagar los activos adicionales.

Henderson llamó pets (mascotas) al último grupo; con el tiempo se impuso el nombre de perros (dogs). Su idea era que una empresa necesita unidades que generen efectivo y unidades en las que valga la pena invertir ese efectivo, y que toda unidad debe acabar generando efectivo. Una unidad con una participación relativa superior a uno lidera su mercado. Para el crecimiento, elija una línea divisoria que se ajuste a sus mercados, como el crecimiento medio de los mercados que atiende.

La matriz de nueve casillas de GE y McKinsey

La matriz BCG reduce el atractivo y la fortaleza a una sola medida cada uno. La matriz de nueve casillas, que surgió con General Electric y McKinsey a principios de los años setenta (fuente: McKinsey, septiembre de 2008), amplía las dos. El eje vertical es el atractivo del sector, que puede puntuar con factores como el tamaño, el crecimiento, la rentabilidad, la presión competitiva y la regulación. El eje horizontal es la fuerza competitiva de la unidad en ese sector, por ejemplo su participación, su marca, su posición de costos y su distribución. Cada eje se puntúa como alto, medio o bajo.

Las unidades por encima de la diagonal son candidatas a inversión y crecimiento; las que están sobre ella, a una inversión selectiva, y las que quedan por debajo quizá convenga venderlas, cerrarlas o gestionarlas solo para generar efectivo. Esa imagen más rica tiene un precio: el resultado depende de qué factores elija y de cómo los pondere, así que acuerde el sistema de puntuación antes de que nadie puntúe. Las cinco fuerzas de Porter ayudan a valorar el atractivo, y un análisis de mercado y clientes, la fortaleza.

Cómo hacer una matriz BCG en cinco pasos

1. 01

   Divida el negocio en unidades

   Cada una con su propio mercado, sus clientes y sus competidores: grupos de productos, grupos de clientes o regiones.

2. 02

   Defina el mercado

   Si lo define demasiado amplio, todas las unidades tienen una participación mínima; si lo define demasiado estrecho, todas lideran. Use el mercado en el que los clientes comparan ofertas de verdad.

3. 03

   Mida y dibuje

   Sitúe el crecimiento y la participación relativa de cada unidad, con el tamaño de la burbuja según los ingresos y una flecha que muestre la tendencia de los tres últimos años.

4. 04

   Añada el flujo de caja y la rentabilidad

   Compruebe con un análisis financiero si el flujo de caja real y la rentabilidad sobre el capital de cada unidad corresponden a su cuadrante.

5. 05

   Asigne a cada unidad un papel y un presupuesto

   Construir, mantener, cosechar o salir, con una inversión acorde con ese papel.

Ejemplo: un grupo alimentario con cuatro unidades

Alimentos Serrano, un grupo alimentario chileno con ingresos de 240 millones de USD, tiene cuatro unidades. Las líneas divisorias son un crecimiento del mercado del 5 % y una participación relativa de uno. Las cifras están en dólares estadounidenses; la lógica es la misma en pesos, euros o cualquier otra moneda.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Participación relativa = participación de mercado propia / participación del mayor competidor (para el líder, la del segundo).

El presupuesto de inversión se mantiene en 12,0 millones de USD, pero 2,5 millones de USD, alrededor de una quinta parte, cambian de unidad, sobre todo de pasteles y galletas a panadería congelada. Después de invertir, al grupo le quedan 7,0 millones de USD en efectivo. El pan aporta por sí solo 10,5 millones de USD después de su propia inversión, lo que cubre los 4,0 millones de USD que absorben la panadería congelada y los snacks vegetales: la vaca lechera paga la estrella y el interrogante.

Dos partes de este cuadro son cuestión de criterio, no de aritmética. La panadería congelada solo obtiene una fortaleza media porque el grupo no tiene vendedores especializados en el canal HORECA, así que el dinero por sí solo no la convertirá en una estrella duradera. Y los snacks vegetales reciben un plazo: si su participación relativa no ha subido con claridad en un año, el grupo deja de invertir en ellos.

De la matriz al presupuesto

La matriz solo sirve si el presupuesto la sigue. Al revisar más de 1600 empresas estadounidenses entre 1990 y 2005, Stephen Hall, Dan Lovallo y Reinier Musters encontraron que la asignación de capital era prácticamente fija en alrededor de un tercio de las unidades de negocio (fuente: McKinsey, marzo de 2012). El tercio de empresas que más recursos reasignaba obtuvo, de media, un rendimiento total para el accionista un 30 % superior cada año al del tercio que menos reasignaba (fuente: McKinsey, marzo de 2012).

• Fije por adelantado los umbrales de decisión: por ejemplo, un interrogante que no alcanza su objetivo de participación pierde la financiación.
• Haga cada presupuesto a partir del papel de la unidad: no a partir del importe del año pasado más un porcentaje.
• Reserve dinero para los interrogantes: así las peticiones de la vaca lechera no los dejan sin recursos.

Límites de la matriz BCG

BCG revisó su propia matriz en 2014 y concluyó que sigue siendo relevante, con cambios importantes. La participación de mercado ya no predice de forma directa un buen desempeño sostenido, y los negocios cambian de cuadrante más deprisa: en la muestra de BCG, el tiempo medio en un cuadrante bajó de cuatro años a menos de dos (fuente: Boston Consulting Group, junio de 2014). BCG aconseja revisar la cartera con más frecuencia, experimentar más y sustituir la participación por una medida mejor de la competitividad.

• La definición del mercado decide la respuesta: la misma unidad puede ser una estrella o un perro según cómo trace el mercado.
• Crecer poco no siempre es poco atractivo: un mercado lento con ingresos recurrentes puede valer más de lo que sugiere su crecimiento.
• El efectivo no es capacidad: la matriz no dice nada de las personas y las habilidades que necesita una unidad para ganar.

Análisis de cartera para un pequeño negocio: margen y crecimiento

La mayoría de las empresas pequeñas no conoce su participación de mercado, y sus unidades son grupos de productos o de clientes, no negocios. Sustituya la participación relativa por el margen bruto, que muestra cuánto aporta cada grupo, y mantenga el crecimiento en el otro eje. Tome como ejemplo a Cabrera Sistemas, una empresa de servicios informáticos de Rosario (Argentina) con 25 empleados:

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Líneas divisorias: el margen bruto medio de la empresa, del 36,2 %, y un crecimiento del 10 %.

Compare cada margen con las cifras sectoriales para España para ver si un margen bajo se debe a su empresa o al producto. Hay un vínculo que la tabla no muestra: varios clientes de soporte gestionado llegaron a Cabrera Sistemas a través de una venta de equipos. Antes de abandonar la reventa, cuente cuántos contratos le trajo.

Pequeño negocio y empresa más grande

Errores frecuentes en el análisis de cartera

• Tomar el cuadrante como un veredicto: es el punto de partida de una conversación, no la decisión misma.
• Dejar sin recursos a la vaca lechera: si recorta demasiado su inversión, decae antes de que las estrellas puedan tomar el relevo.
• Demasiados interrogantes: repartir el dinero entre muchas apuestas hace que ninguna gane participación.

Las decisiones de cartera se conectan con la dirección de crecimiento, en la matriz de Ansoff, y con la compra o venta de unidades, en adquisiciones y alianzas. Para poner a prueba las opciones, use evaluar y elegir. Todos los modelos están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.