Análisis externo: de las tendencias del entorno a una lista ordenada de oportunidades y amenazas

Un análisis externo suele terminar como una larga lista de tendencias: digitalización, envejecimiento, sostenibilidad, tasas de interés. Todo cierto, y nada de ello ayuda a elegir. La prueba de un buen análisis externo es más sencilla: ¿le dice qué pocos cambios fuera de su empresa van a mover sus resultados, y en qué dirección? Eso es lo que debe entregar este paso.

Se parte de la pregunta estratégica fijada en el paso 1 y se trabaja de lo lejano a lo cercano. El resultado es una lista ordenada de oportunidades y amenazas que pasa directamente al análisis FODA (DAFO en España). El ejemplo sigue siendo Instalaciones Robledo, la empresa ficticia de instalaciones que sopesa la obra nueva frente al mantenimiento y la renovación energética de edificios existentes.

Por qué el exterior pesa tanto

En la investigación de McKinsey sobre los resultados de las empresas a largo plazo, alrededor del 50 % de la posición de una empresa en la curva de resultados dependía de su sector (fuente: McKinsey, febrero de 2018). Michael Porter llegó a lo mismo por otro camino en Harvard Business Review, en 1979 y en una versión revisada de 2008: la estructura de un sector fija cuánta rentabilidad hay disponible, y la estrategia consiste en encontrar una posición desde la que defenderse mejor de esas fuerzas o inclinarlas a su favor. La mayor parte de lo que pasa fuera no lo puede cambiar, pero sí puede elegir dónde se coloca.

Las cuatro capas del análisis externo

El macroentorno: qué buscar

La familia de listas PEST se remonta al trabajo de Francis Aguilar sobre el examen del entorno empresarial, publicado en 1967. Úsela para encontrar cambios y pregúntese, para cada uno, qué podría significar para su pregunta estratégica. La tabla muestra el tipo de cambios que importan a muchas empresas; su propia lista será más corta y más concreta.

Varios de estos cambios se tratan a fondo en los temas estratégicos, como la inteligencia artificial, la escasez de talento, el riesgo en la cadena de suministro y la energía. Cuando el desenlace es realmente incierto, no fuerce un pronóstico: anótelo como incertidumbre y explórelo con escenarios.

Su sector: las cinco fuerzas y lo que actúa a través de ellas

Las cinco fuerzas son la rivalidad entre los competidores actuales, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de productos sustitutos. Porter no trata al Estado ni a los productos complementarios como fuerzas adicionales, sino como factores que actúan a través de las cinco. Una ayuda pública a las bombas de calor, por ejemplo, eleva la demanda y al mismo tiempo puede atraer a nuevos competidores.

• Defina el sector con cuidado: si lo define demasiado amplio, el análisis no dice nada; si lo define demasiado estrecho, se le escapa el sustituto que se lleva a sus clientes. Porter advierte que los directivos suelen ver la competencia solo entre los rivales directos de hoy.
• Analice, no enumere: para cada fuerza, diga si se refuerza o se debilita y qué efecto tiene en los precios y los márgenes.
• Separe lo pasajero de lo estructural: un pico de precios de un año no equivale a un cambio duradero en el poder de los proveedores.

Clientes y competidores: mire también a quien todavía no ha llegado

Observe tres grupos de competidores: los rivales directos que ofrecen lo mismo, los indirectos que resuelven el mismo problema del cliente de otra forma y los posibles entrantes de sectores vecinos o de plataformas en línea. El tercer grupo es el que más se pasa por alto. En cuanto a los clientes, pregúntese qué intentan conseguir, qué está cambiando en su propio negocio y qué canales prefieren ahora.

Para Robledo, las conversaciones más reveladoras fueron con los responsables de patrimonio de dos grandes propietarios de vivienda en alquiler. Ambos contaron que su dirección había aprobado programas plurianuales para modernizar la climatización y la ventilación de sus edificios, y que su mayor preocupación era encontrar empresas con suficientes técnicos preparados.

De los hallazgos a una lista ordenada de oportunidades y amenazas

Puntúe cada hallazgo según su impacto en la pregunta estratégica y según su probabilidad, ambos de uno a cinco, y multiplique. Fije un umbral de antemano. Solo lo que lo supera pasa al FODA; el resto va a una lista de seguimiento que se consulta en cada revisión.

Acuerde también qué significa cada puntuación antes de empezar, o cada persona usará su propia escala. Una definición práctica: un cinco en impacto significa que el hallazgo podría cambiar su respuesta a la pregunta estratégica, un tres que mueve los resultados pero no la decisión, y un uno que apenas importa. Un cinco en probabilidad significa que ya está ocurriendo, un tres que es verosímil dentro de su horizonte, y un uno que es poco probable. Puntúe primero de forma individual y discuta después las mayores diferencias: suelen mostrar dónde el equipo parte de supuestos distintos.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Umbral para pasar al FODA: una puntuación de 12 o más.

Observe que el hallazgo de la red eléctrica es a la vez amenaza y oportunidad. Es habitual: el mismo cambio puede perjudicar a sus clientes y generarle trabajo a usted. Regístrelo una sola vez, con sus dos caras, en lugar de dividirlo.

Dónde encontrar los datos

• Estadísticas oficiales: el instituto de estadística de su país (por ejemplo, el INE en España, el INEGI en México o el DANE en Colombia), Eurostat, la CEPAL, la OCDE y el Banco Mundial, para demanda, precios, salarios y demografía.
• Cifras del sector: facturación, márgenes y estructura de costos de su sector, como las cifras sectoriales de Firmfocus para España.
• Reguladores y asociaciones sectoriales: normas anunciadas, consultas públicas y perspectivas del sector.
• Clientes y proveedores: unas cuantas entrevistas breves suelen decirle más que un informe, y antes.
• Competidores: sitios web, informes anuales y estados financieros publicados, listas de precios, ofertas de empleo y lo que los clientes dicen de ellos.

Pequeño negocio o empresa más grande

Errores frecuentes en el análisis externo

• Tendencias sin consecuencias: "la IA crece" no es un hallazgo; "la IA permite a los clientes planificar ellos mismos el mantenimiento" sí lo es.
• Solo los competidores de hoy: el que llega desde un sector vecino falta en la mayoría de las listas.
• Ningún orden de prioridad: veinte factores sin ordenar no le dan al FODA nada con que trabajar.
• Oportunidades que en realidad son acciones: "abrir una tienda en línea" es una posible respuesta, no una oportunidad externa.

Después viene el interior de la empresa: el paso 3, el análisis interno, comprueba cuáles de sus fortalezas y debilidades cuentan para los factores de su lista. El lugar de este paso en el conjunto se ve en el proceso estratégico en cinco pasos; los demás temas de estrategia están reunidos en Estrategia.