Adquisiciones y alianzas como estrategia de crecimiento: comprar, aliarse o desarrollarlo por su cuenta

Suena el teléfono: un competidor sin sucesor le pregunta si quiere comprarle la empresa. Muchas adquisiciones empiezan así, con una oportunidad y no con una estrategia, lo que invierte el orden lógico. Una adquisición acelera el plan que usted ya tiene, y si ese plan no está claro, lo que acelera es la confusión.

Las adquisiciones y las alianzas son dos de las tres vías para crecer; la tercera es desarrollarlo por su cuenta, lo que se conoce como crecimiento orgánico. Esta página compara las tres vías, le ayuda a elegir con cuatro preguntas y explica por qué el valor de una adquisición se gana o se pierde sobre todo después de la firma.

Comprar, aliarse o desarrollar: ¿cómo se comparan las vías?

Entre esas vías hay formas intermedias: una licencia, un contrato de suministro a largo plazo, una participación minoritaria o una empresa conjunta (joint venture). Si no sabe explicar por qué una dirección de crecimiento encaja en su estrategia, la pregunta de cómo llegar hasta allí es prematura; la matriz de Ansoff ayuda a fijar la dirección.

Desarrollar, tomar prestado o comprar: cuatro preguntas en orden

Laurence Capron y Will Mitchell convirtieron esta elección en una secuencia en Build, Borrow, or Buy (Harvard Business Review Press, agosto de 2012). La mayoría de las empresas usan solo una o dos vías, por costumbre. Las preguntas van de la opción más sencilla a la más compleja.

1. 01

   ¿Le sirven sus propios recursos?

   Si lo que tiene se parece a lo que necesita y es mejor que lo de sus competidores, desarróllelo usted mismo.

2. 02

   ¿Puede obtener el recurso mediante un contrato?

   Si una licencia o un contrato de suministro o de servicios le da lo que necesita, tómelo prestado de esa forma.

3. 03

   ¿Necesita trabajar codo con codo con el dueño del recurso?

   Si el recurso solo funciona con un esfuerzo conjunto, como un desarrollo compartido o clientes compartidos, forme una alianza.

4. 04

   ¿Puede comprar al dueño e integrarlo?

   Solo si la respuesta es sí, la adquisición es la vía correcta. Si no, vuelva a las opciones anteriores.

Kale, Singh y Dyer añaden en Harvard Business Review (julio de 2004) que las adquisiciones son competitivas, se pagan a precio de mercado y son arriesgadas, mientras que las alianzas son cooperativas.

Lo que dice la investigación sobre las adquisiciones

Clayton Christensen y sus coautores escribieron que, estudio tras estudio, la tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones se sitúa entre el 70 % y el 90 % (fuente: Harvard Business Review, marzo de 2011). Cada estudio define el fracaso a su manera, así que tome ese rango como una advertencia y no como una medición. Su aportación más útil es que las adquisiciones sirven para dos fines distintos, y cada uno exige un trato diferente.

• Para mejorar el negocio actual: comprar cuota de mercado, clientes o ahorro de costos. El valor sale de absorber a la empresa comprada, así que intégrela por completo y no pague por ahorros que no podrá capturar.
• Para cambiar el modelo de negocio: comprar otra forma de ganar dinero. Meterla dentro del modelo antiguo suele destruir aquello por lo que pagó, así que manténgala separada durante más tiempo. El Business Model Canvas ayuda a ver en qué se diferencian los dos modelos.

La experiencia también cuenta. La investigación de McKinsey sobre los compradores programáticos, que hacen una serie constante de operaciones más pequeñas en torno a una tesis clara, concluye que tienen más probabilidades de superar a sus pares y que tratan las fusiones y adquisiciones como una capacidad de la empresa y no como un acontecimiento aislado (McKinsey, febrero de 2024). Para una empresa más pequeña, la lección es que un plan de integración por escrito vale más que una negociación muy dura.

Alianzas y empresas conjuntas: acuerde cómo van a trabajar juntos

Las alianzas también fracasan a menudo: Jonathan Hughes y Jeff Weiss sitúan la proporción entre el 60 % y el 70 % (fuente: Harvard Business Review, noviembre de 2007). Su primera regla es dedicar menos tiempo al plan de negocios de la alianza y más a la forma en que los socios van a trabajar juntos. Acuerde los puntos siguientes antes de empezar.

• Propósito: qué debe lograr la alianza y cómo medirán el avance por el camino.
• Decisiones: quién decide qué y cómo se resuelve un empate.
• Dinero: cómo se reparten los costos, los ingresos y las inversiones.
• Conocimiento y clientes: de quién es lo que desarrollen juntos y quién es dueño de la relación con el cliente.
• Salida: en qué condiciones puede irse cada parte y qué pasa con los activos compartidos.

Revise la alianza cada año con esos puntos. También puede servir de ensayo general: si funciona, puede convertirse en una adquisición con mucha menos incertidumbre.

Comprar y sumar empresas en un mercado fragmentado

En sectores fragmentados, como la contabilidad, las instalaciones, la atención veterinaria o los servicios informáticos, inversores y emprendedores siguen a menudo un modelo de comprar y sumar, conocido en inglés como buy-and-build: compran una empresa sólida que hace de plataforma y le van añadiendo empresas más pequeñas. El valor sale de compartir compras, sistemas y dirección, y del precio más alto que puede alcanzar un grupo mayor cuando se vende. Solo funciona si cada empresa añadida se integra de verdad.

Para el dueño de una empresa pequeña, esto tiene dos caras. Como comprador, compite con rivales que tienen más fondos por las mismas empresas; como vendedor, puede encontrar un comprador que de otro modo no habría tenido. Vea sucesión y venta de la empresa y comprar una empresa.

Due diligence: las preguntas que solo usted puede hacer

Contadores y abogados revisan cifras, contratos y pasivos. Las preguntas estratégicas le corresponden a usted.

Compare los márgenes y los costos de la empresa con los de su sector en el benchmark de ganancias y costos; un margen muy por encima de la media merece tantas preguntas como uno muy por debajo.

Integración: donde se gana o se pierde el valor

• Planifique antes de firmar: decida qué cambia el primer día, en los primeros meses y en el primer año, y ponga precio a la operación según ese plan.
• Primero los clientes: cuente usted mismo a los clientes más grandes qué cambia para ellos y qué no.
• Retenga a las personas clave: acuerde con ellas su papel antes del anuncio.
• Un solo responsable: una persona dirige la integración y dispone de tiempo liberado para hacerlo.
• Ponga nombre a las diferencias de cultura: cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. El modelo de las siete S de McKinsey ayuda a compararlas.
• Haga balance al cabo de un año: compare el resultado con el plan sobre el que fijó el precio.

Ejemplo de adquisición o alianza: una empresa de seguridad elige

Seguridad Istmo, una empresa de Ciudad de Panamá con 70 empleados, instala sistemas de alarma y cámaras para empresas. Sus clientes piden cada vez con más frecuencia vigilancia permanente, de día y de noche. La empresa subcontrata ese servicio a una central receptora de alarmas que también trabaja para sus competidores, y la lentitud de respuesta en las noches de más trabajo provoca quejas. Itzel, la directora general, pone tres opciones sobre la mesa.

• Desarrollar: montar su propia central. Dos operadores día y noche suponen 336 horas cubiertas por semana; con 36 horas por empleado a tiempo completo y alrededor de un 15 % más para vacaciones y ausencias por enfermedad, salen unas 11 personas, o 528 000 USD al año a 48 000 USD cada una, sin contar local, sistemas ni certificación.
• Aliarse: un contrato a largo plazo con la central actual, con un equipo dedicado y tiempos de respuesta pactados.
• Comprar: adquirir una pequeña central receptora con 18 empleados cuyo dueño, don Octavio, de 63 años, busca sucesor.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Escala de ++ (muy favorable) a -- (muy desfavorable). Personal: 2 operadores x 168 horas = 336 horas; 336 / 36 = 9,3, más un 15 % = unas 11 personas; 11 x 48 000 USD = 528 000 USD. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Comprar gana en control y en conocimiento, pero tiene el mayor riesgo de integración; aliarse gana en rapidez, inversión y reversibilidad. Seguridad Istmo combina las dos vías: firma con la central de don Octavio una alianza de dos años, con el compromiso de hablar después de una adquisición. La decisión da fruto cuando más adelante estudia a fondo esa central. Muchos contratos con clientes pueden terminarse si cambia el control, y la certificación de la central nombra al dueño como responsable técnico, de modo que debe haber un sucesor antes de cualquier traspaso. La alianza le da tiempo para resolver las dos cosas.

Adquisiciones y alianzas en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Esta página responde a cómo crecer, una vez que la matriz de Ansoff ha mostrado hacia dónde. La matriz BCG y cartera de negocios muestra qué unidades pueden financiar una operación. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.