Estrategias genéricas de Porter: elija cómo ganar y no se quede en el medio

Pregunte a un empresario qué distingue a su empresa y es frecuente oír lo mismo: buena calidad a un precio justo, para todo tipo de clientes. Suena razonable. En la práctica significa que resulta demasiado caro para quien solo mira el precio y demasiado corriente para quien busca lo mejor, de modo que cada cotización (presupuesto en España) se convierte en una pelea con las reglas de otro. Las estrategias genéricas de Porter se ocupan justamente de ese problema.

Michael Porter las expuso en Competitive Strategy (Free Press, 1980), publicado en español como Estrategia competitiva: tres caminos hacia una rentabilidad superior a la media, abiertos a empresas de cualquier sector. Según Porter, la empresa que no elige ninguno queda atrapada en el medio (stuck in the middle). A continuación verá las tres rutas, lo que exige cada una, dónde se queda corto el modelo y un ejemplo con cuatro empresas que compiten en la misma ciudad.

¿Qué son las estrategias genéricas de Porter?

Porter combinó dos preguntas. ¿Su ventaja es un costo más bajo o algo por lo que los clientes están dispuestos a pagar más? ¿Y su objetivo es el sector entero o un solo segmento?

En Competitive Advantage (Free Press, 1985), en español Ventaja competitiva, Porter dividió el enfoque en dos: enfoque en costos y enfoque en diferenciación. El especialista gana con un costo más bajo para su segmento o con un mejor ajuste a lo que ese segmento necesita. Cada ruta cambia sus precios, su personal y los clientes a los que dice que no.

¿Qué significa quedarse atrapado en el medio?

Una empresa está atrapada en el medio cuando ha probado todas las rutas y no ha consolidado ninguna: no tiene ventaja de costo, ni una diferencia que los clientes reconozcan, ni un segmento que conozca mejor que nadie. El propio instituto de Porter en Harvard Business School, el Institute for Strategy and Competitiveness (ISC), califica de error estratégico intentar serlo todo para todos los clientes. Rara vez se vive como una decisión: se cuela cada vez que la empresa acepta un trabajo que no encaja.

Señales de que su empresa está atrapada

• Compite en precio sin ventaja de costo: gana trabajos sobre todo igualando la cotización más baja, aunque sus costos no son los más bajos.
• No hay un motivo claro para elegirle: clientes y empleados le describen con palabras que podría usar cualquier competidor.
• Un margen por debajo de su sector: su margen operativo queda por detrás del de empresas comparables y nadie lo eligió como estrategia de precios. Compárelo con las cifras sectoriales para España.
• Acepta todos los encargos: trabajos, productos y clientes que no encajan entran porque traen facturación.

De la estrategia genérica a las actividades diarias

Una estrategia en papel solo se convierte en ventaja a través del trabajo de cada día. La cadena de valor de Porter divide una empresa en actividades, desde las compras hasta el servicio posventa, y muestra que el costo y la diferenciación se construyen actividad por actividad. El líder en costos diseña cada actividad para que cueste poco; el que se diferencia gasta donde el cliente lo nota y ahorra donde no lo nota.

Por qué mejorar todavía no es una estrategia

En What Is Strategy? (Harvard Business Review, noviembre de 1996), Porter separó la eficacia operativa, es decir, hacer lo mismo que los rivales pero mejor, de la estrategia, que consiste en hacer cosas distintas o hacerlas de otra manera. Mejorar los procesos es necesario, pero los rivales copian pronto esas mejoras. Tres ideas del artículo afinan las estrategias genéricas.

Renuncias (trade-offs)

Una posición dura cuando es incompatible con otras: más de una cosa significa menos de otra. Una empresa que promete el precio más bajo no puede ofrecer a la vez todas las opciones a medida. Porter lo resume así: la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.

Encaje

Las actividades deben reforzarse entre sí. Cuando los precios, el personal, el servicio y el marketing sirven a una sola posición, un rival tiene que copiar el sistema completo, no una característica suelta.

Posiciones a caballo (straddling)

La empresa que se queda a caballo intenta copiar las ventajas de un rival que funciona bien sin abandonar su propia posición. El ejemplo de Porter es la aerolínea estadounidense Continental, que lanzó un servicio sin extras en algunas rutas mientras seguía siendo una aerolínea de servicio completo en las demás. Las dos posiciones pedían actividades opuestas, y el intento le salió caro.

Porter añade que una posición puede apoyarse en tres bases que se solapan: la variedad (una parte de los productos del sector), las necesidades (casi todas las necesidades de un grupo de clientes) y el acceso (llegar a los clientes de otra manera, por ejemplo por su ubicación).

¿Puede una empresa ser barata y distinta a la vez?

Sí, con una condición. El ISC afirma que una empresa puede competir con costos bajos y estar diferenciada al mismo tiempo, como una cadena de muebles que combina precios bajos con un diseño reconocible. La combinación tiene que apoyarse en renuncias claras: eliminar prestaciones caras que los clientes no valoran e invertir el ahorro en las pocas que sí aprecian. Es también la lógica de la estrategia del océano azul. Sumar las fortalezas de un rival a las propias, en cambio, no funciona.

Críticas y límites del modelo

• Evidencia mixta: el metaanálisis de Colin Campbell-Hunt en Strategic Management Journal (febrero de 2000) concluyó que el costo y la diferenciación sirven para distinguir estrategias, pero que las afirmaciones del modelo sobre qué estrategias rinden más no se habían confirmado.
• Un sector con fronteras fijas: el modelo supone límites claros y rivales conocidos. Las plataformas y el software difuminan esos límites, y un recién llegado de otro sector puede operar con costos más bajos que los suyos.
• Poco sobre el cambio: el modelo describe posiciones, no cómo pasar de una a otra. Para las rutas de crecimiento, use la matriz de Ansoff.

¿Cómo elegir una estrategia competitiva?

1. 01

   Identifique la presión sobre su margen

   Use las cinco fuerzas de Porter para ver por dónde se le escapa el margen.

2. 02

   Elija su terreno de juego

   Amplio o estrecho: qué clientes, regiones y productos atiende, a partir de un análisis de mercado y clientes.

3. 03

   Elija su fuente de ventaja y hágala medible

   El líder en costos sigue su costo por unidad frente a los rivales; el que se diferencia sigue su sobreprecio y cuántos clientes se quedan.

4. 04

   Escriba las renuncias

   Haga una lista de lo que ya no va a ofrecer. La matriz TOWS vincula la decisión con sus fortalezas y amenazas.

5. 05

   Alinee las actividades y examine cada oportunidad nueva

   Contraste cada petición nueva con la posición elegida, con los criterios de evaluar y elegir.

Ejemplo: cuatro empresas de limpieza en la misma ciudad

Cuatro empresas de limpieza comercial compiten en el área metropolitana de Lima. Tres han tomado una decisión; la cuarta no. Las cifras están en dólares estadounidenses (USD), y la lógica es la misma en soles, pesos, euros o cualquier otra moneda.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Margen operativo = ganancia operativa / ingresos.

TodoLimpio parece la más ocupada, pero es la que menos gana. Su fundador, Gustavo Arce, separa las cifras por grupo de clientes: los contratos de oficinas aportan 2 000 000 USD con una pérdida de 20 000 USD, las ventanas y los trabajos puntuales 600 000 USD con una ganancia de 30 000 USD, y las clínicas 900 000 USD con una ganancia de 60 000 USD. En oficinas choca con Pulcra Básica, cuya planificación de rutas mantiene los costos más bajos; en clínicas, con Higiene Clínica del Pacífico, cuyos equipos formados se llevan los contratos grandes.

Si TodoLimpio deja los contratos de oficinas que pierden dinero, sus ingresos bajan a 1 500 000 USD y el trabajo restante deja una ganancia de 90 000 USD, un margen del 6,0 %. Parte de los gastos generales que cargaban esos contratos se queda, así que la mejora solo llega cuando reduce cuadrillas y vehículos. El paso de fondo es una decisión real: convertirse en la empresa de higiene especializada para las clínicas pequeñas y los consultorios dentales que su rival no persigue. Eso es enfoque en diferenciación, con una lista clara de trabajos que va a rechazar.

Pequeño negocio y empresa más grande

Errores frecuentes al elegir una estrategia genérica

• Declararse líder en costos sin tener los costos más bajos: un precio bajo sin una base de costos más baja es un problema de margen, no una estrategia.
• Diferenciarse en lo que el cliente no paga: las características que usted valora por dentro pero que los clientes ignoran suben sus costos sin darle ningún sobreprecio.
• Un nicho demasiado amplio: "nos enfocamos en las pequeñas empresas" no es enfoque cuando las pequeñas empresas son la mayor parte del mercado. Defina un grupo con tanta precisión que pueda contarlo.

Las estrategias genéricas de Porter responden a cómo ganar. Las disciplinas de valor miran la misma decisión desde su organización, y la estrategia del océano azul pregunta si puede salir de la pelea por completo. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.