Modelo de las 7S de McKinsey: compruebe si su organización encaja con su estrategia

Hace un año, la dirección de un fabricante de equipos de refrigeración decidió dejar de vender máquinas y pasar a vender frío como servicio: el cliente paga una cuota mensual, la empresa conserva la propiedad del equipo y se ocupa del mantenimiento y de las averías. Los vendedores siguen vendiendo máquinas. Nadie sabotea el plan. Su bono depende de las unidades vendidas, la planificación funciona por proyectos y no sabe programar contratos de mantenimiento, a los técnicos nunca se les formó para hablar con clientes y la cultura gira en torno a fabricar las mejores máquinas. Ese desajuste es justo lo que el modelo de las 7S de McKinsey está pensado para sacar a la luz.

El modelo comprueba si siete elementos de una organización encajan entre sí y con la estrategia: antes de un cambio, una fusión o una etapa de crecimiento rápido, o cuando una estrategia ya elegida no despega. En una encuesta de McKinsey a 1034 personas que habían participado hace poco en una transformación, el 55 % de la pérdida de valor se produjo durante la implementación y después de ella (fuente: McKinsey, diciembre de 2021). Una organización que nunca se ajustó al plan es un lugar evidente por donde se escapa ese valor.

De dónde viene el modelo 7S de McKinsey

El modelo apareció por primera vez en "Structure Is Not Organization", de Robert Waterman, Tom Peters y Julien Phillips, en la revista Business Horizons (junio de 1980). Peters contó más tarde que surgió del trabajo con Anthony Athos y Richard Pascale, y que los "valores compartidos" se llamaron al principio "metas superiores" (superordinate goals). El título ya lo dice todo: redibujar el organigrama no equivale a cambiar la organización. McKinsey sigue presentando el modelo como un conjunto de factores interrelacionados sin jerarquía, de modo que cuesta avanzar en un área sin atender a las demás.

Las siete S: tres duras y cuatro blandas

El nombre viene de las iniciales en inglés. En español se conserva la sigla y se traducen los elementos.

Los elementos duros son tangibles y se pueden cambiar por decisión. Los blandos tienen que ver con las personas y el comportamiento, y cambian despacio. La lección del propio Peters fue que el lado blando es el más difícil de mover, así que reserve la mayor parte de su tiempo para el estilo, el personal, las habilidades y los valores compartidos.

Lo que cuenta es el encaje, no siete listas

El valor del modelo está en las conexiones. Porter dijo lo mismo de las actividades en "What Is Strategy?" (Harvard Business Review, noviembre de 1996): el encaje entre las partes hace que una estrategia sea más sólida y más difícil de copiar. Revise por lo menos estos pares:

• Estrategia y sistemas: ¿premian los objetivos, los bonos y los informes la nueva dirección o la antigua?
• Estrategia y habilidades: ¿puede la gente hacer hoy lo que la estrategia le pide?
• Estructura y estilo: ¿pide la estructura cooperación mientras cada directivo sigue gobernando su propio departamento?
• Personal y valores compartidos: ¿reflejan las personas que contrata y asciende lo que la empresa dice representar?

Cómo hacer un diagnóstico 7S en cinco pasos

1. 01

   Parta del cambio

   Describa en una frase qué debe cambiar y por qué. Sin eso, el diagnóstico no tiene con qué compararse.

2. 02

   Describa cada S tal como es

   Apóyese en evidencia: el organigrama, las reglas de los bonos, las agendas de las reuniones, en qué emplean el tiempo los directivos, las encuestas al personal.

3. 03

   Describa lo que exige la estrategia

   Anote para cada elemento la situación que se deriva de la estrategia elegida.

4. 04

   Califique el encaje

   Encaja, encaja en parte o choca. Deje que cada participante puntúe primero por su cuenta y comparen después; las diferencias de opinión también son información.

5. 05

   Decida el orden y déjelo por escrito

   Resuelva primero las rupturas que bloquean todo lo demás, asigne a cada una un responsable y una fecha, y llévelas a la gestión del cambio.

Ejemplo: de vender máquinas a vender frío como servicio

Refrigeración Austral, el fabricante del comienzo, tiene su planta en Santiago de Chile y 120 empleados. Este es su diagnóstico un año después de la decisión.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Destacan tres rupturas. Los sistemas son lo más urgente y lo más rápido de arreglar: mientras el bono premie las unidades vendidas, los vendedores venderán unidades. Las habilidades llevan más tiempo, porque poner precio a un contrato de cinco años obliga a estimar tasas de averías, consumo de energía y costos de mantenimiento, algo que la empresa nunca había tenido que hacer. La estructura viene después: alguien tiene que hacerse cargo del cliente entre ventas y servicio. Los valores compartidos son un punto de partida más que un obstáculo, porque el orgullo por las buenas máquinas se vuelve un activo en cuanto la empresa paga cada avería de su bolsillo.

El cambio llega también al balance. Fabricar e instalar un equipo le cuesta a Refrigeración Austral 55 000 USD. Vendido al contado, aportaba 80 000 USD de una vez. Como servicio aporta 1900 USD al mes durante cinco años, 114 000 USD en total con el mantenimiento incluido. Veinticinco contratos en el primer año suponen 1 375 000 USD que hay que financiar por adelantado, mientras las cuotas llegan a lo largo de sesenta meses. Eso tiene que pasar por el análisis financiero antes de firmar el primer contrato.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Las siete S en una fusión o adquisición

Cuando dos organizaciones se unen, las S duras se ven en la auditoría previa (due diligence) y las blandas son las que causan los problemas después. Antes de una adquisición o alianza, compare por lo menos:

• Estilo: cómo se toman las decisiones y cuánta libertad tienen los directivos. Las diferencias aquí provocan los primeros conflictos.
• Sistemas: reglas de bonos, informática e informes. Intégrelos de forma deliberada y en un orden acordado.
• Valores compartidos y personal: de qué está orgullosa la gente y a qué líderes informales no se puede permitir perder.

Límites: cuándo el modelo no es la herramienta adecuada

El modelo mira hacia dentro y no dice nada de mercados, competidores ni clientes. No asigna pesos, así que no le dirá qué ruptura importa más; las calificaciones son en parte subjetivas y el resultado es una foto fija. No lo necesita cuando el problema está claramente en un solo elemento, como un sistema informático obsoleto. Y cuando la incertidumbre está en el mercado y no en la organización, la planificación de escenarios es mejor herramienta.

Errores frecuentes en un diagnóstico 7S

• Siete listas separadas: cada S descrita, pero nadie califica el encaje entre ellas.
• Solo las S duras: se cambian la estructura y los sistemas suponiendo que el comportamiento cambiará por sí solo.
• Solo la mirada de la dirección: sin aportes de quienes hacen el trabajo.
• Valores como eslogan: una nueva declaración de valores sin cambios en incentivos, ascensos ni estilo.
• Sin responsable: un buen diagnóstico que termina en un informe y no en acciones con nombres y fechas.

Pequeño negocio o empresa más grande

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