Estrategia del océano azul: genere nueva demanda en lugar de competir en precio

Ponga una junto a otra las cotizaciones (presupuestos) de su sector. Si prometen lo mismo y en el mismo orden, el cliente compara lo único que queda: el precio. Y bajar precios sale caro. Un cálculo sencillo con una empresa que tiene un margen operativo del 8 %: un precio un 2 % más bajo, con el mismo volumen y los mismos costos, se lleva una cuarta parte de su resultado operativo. La estrategia del océano azul propone una salida: dejar de competir en los mismos factores y construir una oferta que haga inútil la comparación.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores del INSEAD, presentaron la idea en Harvard Business Review (octubre de 2004) y la desarrollaron en el libro Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005), publicado en español como La estrategia del océano azul. Esta guía recorre el lienzo estratégico, las cuatro acciones, un ejemplo con cifras y las críticas al modelo.

¿Qué es la estrategia del océano azul?

Kim y Mauborgne dividen los mercados en dos tipos. Los océanos rojos son los sectores que ya existen: las reglas se conocen y las empresas pelean por una parte mayor de una demanda limitada. Los océanos azules son espacios de mercado que todavía no existen, donde la demanda se genera en lugar de disputarse. Su evidencia procede de más de 150 creaciones de océanos azules en más de 30 sectores (fuente: Harvard Business Review, octubre de 2004). El caso más conocido es el Cirque du Soleil, que abrió un espacio de mercado nuevo al reinventar el circo en lugar de disputar el mismo público a los demás circos.

La idea central es la innovación en valor: buscar a la vez la diferenciación y el bajo costo. Eso choca con la visión, asociada a Michael Porter, de que una empresa debe elegir entre las dos. Se elimina o se reduce lo que los compradores no valoran, lo que baja los costos, y se invierte parte del ahorro en lo que sí valoran.

Kim y Mauborgne insisten en que crear un mercado no equivale a innovar en tecnología. A quienes hay que estudiar es a los no clientes: los que están a punto de abandonar su sector, los que rechazan su oferta y los que nunca la tuvieron en cuenta.

El lienzo estratégico: su mercado en un solo dibujo

El lienzo estratégico (strategy canvas) es la herramienta de diagnóstico del método. El eje horizontal recoge los factores en los que compite e invierte su sector, como precio, surtido, asesoramiento, rapidez o servicio. El eje vertical muestra el nivel que recibe el comprador en cada factor, puntuado por lo general de bajo a alto. Al unir las puntuaciones de un proveedor se obtiene su curva de valor, que es una imagen de su estrategia.

En un océano rojo, las curvas de los competidores van casi en paralelo. Kim y Mauborgne buscan tres cualidades en una curva nueva: foco en un número limitado de factores, divergencia respecto de las curvas de los competidores y un lema que resuma la estrategia tanto para el personal como para los compradores. Si no puede decir en una frase qué es distinto, la curva todavía no es lo bastante distinta.

Las cuatro acciones: eliminar, reducir, incrementar y crear

El esquema de las cuatro acciones convierte el lienzo en una curva nueva. Plantea cuatro preguntas sobre los factores del eje horizontal, y las respuestas se anotan en la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear (matriz ERIC, o ERRC en inglés).

Eliminar y reducir bajan sus costos; incrementar y crear añaden valor. Pague cada incremento y cada factor nuevo con algo que elimine o reduzca, porque de lo contrario la curva nueva simplemente cuesta más que la antigua.

Cómo aplicar la estrategia del océano azul en cinco pasos

1. 01

   Dibuje el lienzo actual

   Elija de cinco a diez factores, puntúe a su empresa y a sus principales competidores, y contraste las puntuaciones con clientes, no en la sala de reuniones.

2. 02

   Mire más allá de su sector

   Incluya lo que usan los clientes en su lugar: hacerlo ellos mismos, otro tipo de proveedor o nada. Hable con quienes pensaron en su empresa y al final no compraron.

3. 03

   Complete las cuatro acciones

   Para cada factor, decida si lo elimina, lo reduce, lo incrementa o lo mantiene, y añada uno o dos factores nuevos.

4. 04

   Dibuje la curva nueva y póngala a prueba

   ¿Tiene foco, es claramente distinta y cabe en una frase? Si no, vuelva a las cuatro acciones.

5. 05

   Calcule y haga un piloto

   Estime la estructura de costos, compárela con las cifras sectoriales (datos para España) y pruebe la oferta con un grupo pequeño de clientes antes de cambiar toda la empresa.

Ejemplo de estrategia del océano azul: una empresa de jardinería

Jardines Cordillera, una empresa de paisajismo de Santiago de Chile con 15 empleados, trabaja sobre todo para propietarios de viviendas. Sus cotizaciones se parecen a las de cualquier otro paisajista de la zona: una visita al terreno, un diseño a medida, una larga lista de materiales y un precio difícil de comparar. Muchas solicitudes nunca se convierten en pedidos. Cuando Cristóbal, el socio fundador, pregunta por qué, la respuesta se repite: quienes se retiraron hicieron el trabajo por su cuenta o dejaron el jardín como estaba. Esos no clientes son el punto de partida.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Puntuaciones de 0 (nada) a 5 (muy alto), basadas en entrevistas con clientes y con personas que no compraron.

La oferta nueva: tres módulos de jardín, desde un pequeño jardín urbano hasta un jardín familiar con terraza, elegidos en línea a partir de fotos y medidas, por un precio cerrado e instalados en dos días hábiles. El ahorro sale de las horas que la empresa antes regalaba. Preparaba unas 220 cotizaciones al año, cada una con una visita y unas seis horas de diseño sin cobrar, y ganaba más o menos una de cada cuatro. Eso suma 1320 horas no pagadas al año, que a un costo interno de 45 USD la hora valen 59 400 USD. En el modelo nuevo ese tiempo se dedica a la instalación, y los módulos estándar permiten comprar materiales y plantas en volumen.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Horas no pagadas = 220 cotizaciones x 6 horas = 1320; valor = 1320 x 45 USD = 59 400 USD. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

La empresa decide no mantener los dos modelos en paralelo: el diseño a medida sigue solo para los clientes actuales, para que la curva nueva quede clara. Antes de extenderla, prueba los módulos en dos comunas durante una temporada.

Críticas y límites de la estrategia del océano azul

Rojo y azul no se excluyen

Andrew Burke, André van Stel y Roy Thurik pusieron a prueba la teoría con datos estadísticos del comercio minorista de los Países Bajos (Erasmus Research Institute of Management, mayo de 2009). Encontraron que la estrategia del océano azul y las estrategias competitivas se solapan, de modo que los directivos no tienen que elegir entre una y otra; en el comercio minorista neerlandés, el océano azul resultó viable como estrategia a largo plazo. En la práctica, la mayoría de las empresas combinan una curva nueva en algunos factores con la competencia de siempre en otros.

Historias de éxito contadas a posteriori

La base de casos está formada por movimientos que salieron bien. Los intentos que fracasaron con las mismas herramientas no figuran en la muestra, así que el método ayuda a generar opciones, pero no predice cuál ganará. Pruebe antes de comprometerse.

El agua azul se vuelve roja

Una curva nueva con éxito atrae imitadores, de modo que la ventaja necesita apoyarse en algo difícil de copiar, como las relaciones, el saber hacer o una estructura de costos que los rivales no puedan igualar pronto. También vale la advertencia de Porter sobre quedarse a medio camino: intentar ocupar una posición nueva sin soltar la antigua rara vez funciona (Harvard Business Review, noviembre de 1996).

No es lo mismo que la disrupción

Un océano azul no tiene por qué nacer en la parte baja del mercado ni desplazar a las empresas establecidas, como ocurre con la disrupción de Christensen; genera una demanda que antes no existía. La diferencia se explica en propuesta de valor y jobs to be done.

Cuándo encaja la estrategia del océano azul y cuándo no

El océano azul en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Una curva nueva es una opción, todavía no una decisión. Compárela con otras rutas en evaluar y elegir y contrástela con qué es una buena estrategia. Las estrategias genéricas de Porter ofrecen la visión opuesta sobre las renuncias que exige una posición. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.