Disciplinas de valor: elija en qué destacar y lo que eso exige a su organización

Muchas empresas prometen tres cosas a la vez: el precio más bajo, un trato personal y el producto más nuevo. Dentro de la empresa esas promesas tiran en direcciones opuestas. Los precios bajos necesitan procesos estándar y pocas excepciones; el trato personal necesita margen para adaptarse; los productos nuevos necesitan experimentos que a veces fallan. Las disciplinas de valor de Michael Treacy y Fred Wiersema explican por qué la empresa que intenta las tres suele quedarse en la media en cada una, y qué hacer en su lugar.

Su argumento apareció en Harvard Business Review en enero de 1993: las empresas que encabezan su mercado eligen un tipo de valor para el cliente en el que destacar y organizan toda la empresa a su alrededor. Es fácil de decir y difícil de hacer, porque cambia los procesos, los sistemas, la cultura y el tipo de personas que contrata.

¿Qué encontraron Treacy y Wiersema?

El artículo se basa en un estudio de más de 40 empresas, entre ellas Dell Computer, Home Depot y Nike (fuente: Harvard Business Review, enero de 1993). Las que encabezaban su mercado no habían ampliado su negocio: habían estrechado su foco a una sola disciplina de valor y habían alineado con ella todo su modelo operativo. Los autores desarrollaron la idea en el libro The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, 1995).

Las tres disciplinas de valor

Excelencia operativa

Usted ofrece el mejor costo total y la menor molestia: entregas puntuales, rapidez y sencillez, a un precio que a otros les cuesta igualar. Piense en los supermercados de descuento, las aerolíneas de bajo costo o los mayoristas en línea con un surtido limitado. El cliente quiere una compra sin complicaciones, no variedad ni asesoramiento.

Intimidad con el cliente

Usted ofrece la mejor solución total a clientes que conoce a fondo. Atiende a menos clientes con más profundidad y adapta su oferta a la situación de cada uno, como una empresa de ingeniería que gestiona la planificación del mantenimiento de un cliente, o un contador (asesor contable en España) que conoce por dentro una empresa familiar. La intimidad con el cliente no equivale a un servicio amable: significa adaptar la oferta para un grupo elegido y rechazar a los clientes que quieren otra cosa.

Liderazgo en producto

Usted ofrece el mejor producto, y reemplaza sus propios productos antes de que lo haga un competidor. Piense en los fabricantes de dispositivos médicos, las empresas de software especializado o las marcas deportivas que venden rendimiento. Los clientes pagan por tener lo primero o lo mejor, no por el precio más bajo.

Destacar en una y cumplir el umbral en las demás

Los umbrales se mueven. Lo que antes era un servicio excelente se convierte en el mínimo que el cliente espera, así que revise sus umbrales cada año, por ejemplo preguntando a los clientes que perdió por qué se fueron.

Lo que cada disciplina de valor exige a su organización

Una disciplina elegida que no se nota en esas cuatro columnas se queda en eslogan. El modelo de las siete S de McKinsey le ayuda a comprobar si la estructura, los sistemas, las habilidades y el estilo apuntan en la misma dirección.

¿Cómo elegir una disciplina de valor?

1. 01

   Elija a sus clientes

   Decida a qué grupo quiere atender mejor que nadie, y a cuál no, a partir de un análisis de mercado y clientes.

2. 02

   Averigüe qué pesa más para ellos

   ¿Precio y comodidad, una solución que encaje o el mejor rendimiento? Pregunte a sus clientes y estudie las ventas que perdió.

3. 03

   Elija dónde puede destacar

   Cruce lo que valoran los clientes con lo que usted ya hace bien; las competencias clave y el análisis VRIO muestran qué fortalezas son difíciles de copiar.

4. 04

   Fije los umbrales

   Para cada una de las otras dos dimensiones, defina en términos medibles el mínimo que esperan los clientes.

5. 05

   Alinee el modelo operativo

   Planifique los cambios en procesos, sistemas, personas y recompensas, incluido lo que va a dejar de hacer.

Disciplinas de valor frente a las estrategias genéricas de Porter

La excelencia operativa se acerca al liderazgo en costos, y el liderazgo en producto a la diferenciación. La intimidad con el cliente no tiene un equivalente directo en las estrategias genéricas de Porter: es una diferenciación basada en relaciones, muchas veces para un segmento concreto.

Críticas, investigación y errores frecuentes

• Una base de evidencia débil: el modelo surgió de estudios de caso de empresas exitosas. Las empresas que eligieron una disciplina y aun así fracasaron no aparecen, de modo que la elección puede recibir más mérito del que merece.
• Un respaldo parcial: Zacharias, Nijssen y Stock, en el Journal of Business Research (2016), confirmaron las tres estrategias y encontraron renuncias claras en la forma de generar valor, pero no en la forma de capturarlo.
• Sin modelo de ingresos: las disciplinas dicen cómo generar valor, no cómo ganar dinero con él. Resuelva esa parte con el Business Model Canvas.
• Una etiqueta sin consecuencias: anunciar una disciplina sin cambiar procesos ni incentivos es lo que Richard Rumelt llama relleno (fluff): palabras que suenan a estrategia y no cambian nada (vea qué es una buena estrategia).

Ejemplo: una firma de contadores elige su disciplina

Villacís y Ochoa Asesores, una firma de contabilidad y asesoría de Guayaquil con 35 personas, había ido acumulando tres medias estrategias: paquetes baratos de contabilidad en línea, asesoría para empresas familiares de su región y tableros financieros (cuadros de mando) para cualquiera que los pidiera. Las cifras están en dólares estadounidenses, la moneda de Ecuador; la lógica es la misma en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Los paquetes en línea compiten con empresas de software que viven de la excelencia operativa, y los tableros con especialistas que lideran en producto. Solo la asesoría a empresas familiares gana con claridad. Los socios, Paola Villacís y Raúl Ochoa, eligen la intimidad con el cliente para las empresas familiares de su región.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Ganancia operativa después de repartir los gastos generales entre las líneas de servicio.

Si la línea de asesoría mantiene su margen del 22,0 % y crece una cuarta parte, hasta 2 000 000 USD, gana por sí sola 440 000 USD: más de lo que ganaba toda la firma con tres líneas.

Pequeño negocio y empresa más grande

Autodiagnóstico: ¿qué disciplina de valor encaja con su empresa?

Puntúe cada afirmación de uno (no es cierto) a cinco (totalmente cierto) y sume las puntuaciones de cada disciplina.

Las disciplinas de valor están junto a las estrategias genéricas de Porter y la propuesta de valor y jobs to be done en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.