Propuesta de valor y jobs to be done: construya su oferta en torno al trabajo que el cliente quiere resolver

La mayoría de los dueños de empresa sienten que su precio está bajo presión. Son menos los que saben decir con exactitud por qué los clientes los eligen, que es justo lo que debe responder una propuesta de valor, y esa laguna hace que cada subida de precio parezca arriesgada. Sin embargo, el precio es la palanca más potente de la cuenta de resultados. En la cuenta de resultados media de una empresa del índice S&P 1500, una subida de precio del 1 % con el volumen estable eleva el resultado operativo en torno a un 8 %, casi un 50 % más que una rebaja del 1 % en los costos variables (fuente: McKinsey, febrero de 2003).

Una propuesta de valor bien definida le da la seguridad necesaria para mover esa palanca. Parte de una sola pregunta: ¿qué trabajo intenta resolver el cliente, y en qué situación? Más abajo, la teoría de los jobs to be done (los trabajos que el cliente necesita resolver) y el lienzo de la propuesta de valor convierten las entrevistas con clientes en una oferta y un precio.

¿Qué son los jobs to be done?

Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David Duncan expusieron la idea en Harvard Business Review (septiembre de 2016). Los clientes no se limitan a comprar productos: los contratan para resolver un trabajo. Si el producto cumple, lo vuelven a contratar; si no, lo despiden. Las circunstancias en las que el cliente intenta resolver ese trabajo pesan más que sus características, como la edad, los ingresos, el tamaño de la empresa o el sector. Y los trabajos nunca son puramente funcionales: también tienen un lado social y otro emocional.

El Christensen Institute define un trabajo como el progreso que una persona intenta lograr en unas circunstancias concretas. En el ejemplo del artículo, la venta de apartamentos siguió floja hasta que los promotores comprendieron que su negocio no era la construcción, sino ayudar a las personas a pasar a una nueva etapa de su vida.

El lienzo de la propuesta de valor: perfil del cliente y mapa de valor

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith desarrollaron la idea en Value Proposition Design (Wiley, octubre de 2014), publicado en español como Diseñando la propuesta de valor. El lienzo de la propuesta de valor (Value Proposition Canvas) amplía dos bloques del Business Model Canvas: un segmento de clientes y la propuesta para ese segmento. Tiene dos mitades.

En algunos textos las frustraciones aparecen como dolores y las alegrías como ganancias; el contenido es el mismo. Hay encaje cuando sus aliviadores y sus creadores responden a las frustraciones y alegrías que más pesan para el cliente. Strategyzer advierte que el encaje sigue siendo una hipótesis hasta que los clientes lo confirman. Una oferta que intenta aliviar todas las frustraciones no alivia bien ninguna.

Cómo hacer entrevistas de jobs to be done

1. 01

   Elija compradores recientes y clientes que se fueron hace poco

   Quien se cambió a su empresa o la dejó hace poco todavía recuerda por qué; los clientes de toda la vida recuerdan costumbres.

2. 02

   Vuelva al primer pensamiento

   ¿Cuándo pensaron por primera vez "esto tiene que cambiar" y qué pasó ese día? El detonante señala el trabajo.

3. 03

   Trace las alternativas

   ¿Qué más consideraron, incluido hacerlo ellos mismos, contratar personal o no hacer nada? Esos son sus competidores reales.

4. 04

   Pregunte qué estuvo a punto de frenarlos

   Las dudas, los costos de cambiar de proveedor y las costumbres explican por qué no se compran ofertas buenas. Su propuesta tiene que darles respuesta.

5. 05

   Ordene las respuestas con las palabras del cliente

   Agrupe trabajos, frustraciones y alegrías, y ordénelos según la frecuencia y la intensidad con que aparecen. Los patrones suelen verse después de ocho a doce entrevistas por segmento.

Ejemplo de propuesta de valor: una lavandería industrial para hoteles

Blanco Caribe, una lavandería industrial de Playa del Carmen con 40 empleados, lava la ropa de cama y la mantelería de hoteles y restaurantes de la Riviera Maya. Pierde una licitación tras otra frente a un competidor más grande con un precio por kilo más bajo, y hasta ahora ha respondido con descuentos. Antes de seguir bajando, Ximena, la directora comercial, entrevista con su equipo a diez responsables de limpieza de hotel y a cuatro dueños de restaurante, entre ellos tres que dejaron de ser clientes durante el último año.

Las respuestas apenas mencionan el precio por kilo. El trabajo consiste en tener cada habitación lista para la llegada de los huéspedes por la tarde, con la ropa de cama completa e impecable, sin que el personal tenga que contar ni clasificar. La frustración mayor es quedarse sin ropa limpia un sábado con el hotel lleno.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

Las cuentas cambian la conversación sobre el precio. Un hotel de 120 habitaciones le contó al equipo que su personal de limpieza dedica unas seis horas por semana a contar, clasificar y reclamar ropa de cama. A 25 USD la hora, son 150 USD por semana, o 7800 USD al año. Una subida del 3 % en su factura de lavandería de 90 000 USD anuales le cuesta al hotel 2700 USD. Si el nuevo servicio elimina la mayor parte de ese recuento, el hotel sale ganando aun con el precio más alto.

Blanco Caribe deja de cotizar por kilo a los hoteles y les ofrece un precio por habitación ocupada y noche, con el nivel de servicio en el contrato; los restaurantes pequeños pueden seguir contratando el servicio básico. La conversación pasa de los kilos a las habitaciones listas a tiempo.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

El precio: la palanca que hay detrás de una propuesta de valor clara

Si el volumen y los costos no cambian, una subida de precio va directa a la ganancia:

Con un margen operativo del 5 %, una subida de precio del 1 % añade alrededor de un 20 % al resultado operativo; con un margen del 10 %, alrededor de un 10 %. La misma lógica funciona en su contra. Con un margen de contribución (ingresos menos costos variables) del 40 %, una rebaja de precio del 5 % exige 5 / (40 - 5) = cerca de un 14 % más de volumen solo para mantener la misma ganancia.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. La fórmula supone que el volumen y los costos no cambian.

Mire también lo que de verdad se queda en su bolsillo. Marn, Roegner y Zawada, de McKinsey, lo llaman precio de bolsillo (pocket price): lo que queda del precio de lista después de descuentos, bonificaciones, plazos de pago y envíos gratuitos, y lo representan en una cascada de precios. La parte práctica está en la guía para fijar precios.

Disrupción: qué es y qué no es

Los jobs to be done nacieron del trabajo de Christensen sobre la innovación disruptiva, un término que ahora se aplica a casi cualquier competidor nuevo. Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald pusieron las cosas en su sitio en Harvard Business Review (diciembre de 2015).

Use la teoría como señal de alerta más que como pronóstico: fíjese en quién se está llevando a sus clientes más pequeños con una oferta más sencilla. Si lo que quiere es abrir usted mismo un mercado nuevo, vea la estrategia del océano azul.

Errores frecuentes con la propuesta de valor

• Opiniones en lugar de conducta: preguntar a los clientes qué querrían da respuestas corteses. Pregunte qué hicieron.
• Segmentos por características: los clientes con el mismo trabajo se comportan de forma parecida, sea cual sea su sector o su tamaño.
• Todas las frustraciones valen lo mismo: una lista de veinte frustraciones no es una propuesta. Elija las dos o tres que más le cuestan al cliente.
• Solo el trabajo funcional: dar imagen de control o no cargar con la culpa decide muchas compras.
• Regalar valor: los descuentos generales premian a clientes que habrían pagado más. Vincule el precio al trabajo, no al regateo.

La propuesta de valor en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Cómo gana dinero la propuesta se resuelve en el Business Model Canvas. Un análisis de mercado y clientes pone cifras a los segmentos, y las estrategias genéricas de Porter le ayudan a decidir si compite por costo o por diferenciación. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.