Modelo Canvas: diseñe, compare y elija cómo gana dinero su empresa

Pocos modelos de negocio se eligieron alguna vez. Fueron creciendo solos: primero un producto, luego un servicio adicional, después un descuento para los clientes fieles. El Business Model Canvas, que en español se conoce como modelo Canvas o lienzo de modelo de negocio, reúne ese modelo completo en una página. Por sí solo es una descripción. Se convierte en una herramienta estratégica cuando usted dibuja dos o tres alternativas junto al modelo actual y las compara con las mismas nueve preguntas.

Piense en un proveedor de máquinas de café profesionales. Cobra una vez por cada máquina y luego espera años hasta la siguiente venta, mientras las facturas de reparación molestan a clientes que solo quieren buen café a un costo previsible. Un análisis FODA (DAFO en España) no muestra esa tensión. El modelo completo sí, en cuanto alguien pregunta quién paga qué, y cuándo.

¿Qué es el modelo Canvas?

El lienzo nació de la tesis doctoral de Alexander Osterwalder en la Universidad de Lausana (2004), dirigida por Yves Pigneur. Juntos lo convirtieron en el libro Business Model Generation, publicado en español como Generación de modelos de negocio y escrito con la colaboración de 470 profesionales de 45 países (fuente: Wiley, agosto de 2010). El lienzo describe en nueve bloques cómo una empresa genera, entrega y captura valor. Se entiende mejor si los lee en cuatro grupos.

En el lienzo, el lado del cliente queda a la derecha, el de la eficiencia a la izquierda y la propuesta en el centro. Comience por los segmentos y la propuesta, porque de ellos dependen todos los demás bloques, y deje las finanzas para el final: son las que muestran si el resto cuadra.

¿Qué cambios de modelo de negocio conviene probar?

La ganancia real aparece cuando cambia uno o dos bloques y sigue el efecto en el resto. Hay desplazamientos que se repiten una y otra vez.

• De la venta a la suscripción: una cuota periódica en lugar de un precio único. Los ingresos se vuelven previsibles; el dinero llega más tarde que los costos.
• Del producto al servicio: el cliente paga por el resultado, como horas de funcionamiento, kilómetros recorridos o ropa de cama limpia, mientras usted conserva el activo y el riesgo.
• De las horas al precio cerrado: gana más si trabaja más rápido y asume el riesgo de subestimar el trabajo.
• De un grupo de clientes a dos: conecta a compradores y vendedores, como hace una plataforma, y cobra a uno de los lados o a ambos.
• De hacerlo usted mismo a confiarlo a un socio: menos inversión, más dependencia.

Los ingresos recurrentes suelen pesar más cuando se valora una empresa. Si tiene en el horizonte una venta o un relevo, el paso a contratos puede rendirle dos veces; vea sucesión y venta de la empresa.

Ejemplo de modelo Canvas: un proveedor de máquinas de café pasa a la suscripción

Cafés Laureles, un proveedor de máquinas de café profesionales para oficinas, cafeterías y restaurantes de Medellín, tiene 28 empleados. Compra las máquinas a dos fabricantes, las vende, las repara cuando se averían y entrega el café en grano. Los vendedores en línea aprietan el margen de las máquinas. Rodrigo, el gerente, dibuja con su equipo el lienzo actual y una alternativa: una suscripción con todo incluido por máquina.

Ejemplo ficticio de Firmfocus.

El lienzo muestra qué cambia; las cifras dicen si compensa. El equipo compara una máquina durante cuatro años en ambos modelos, sin contar el café, que cuesta lo mismo en los dos.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Recuperación = costo de la máquina / (cuota mensual - costo mensual del servicio) = 4500 USD / 205 USD = unos 22 meses. Importes en USD y sin IVA (o el impuesto al consumo equivalente); la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Por máquina, la suscripción gana más y sus ingresos son previsibles. El precio se paga en caja. Si Cafés Laureles coloca 300 máquinas al año en suscripción, desembolsa 1 350 000 USD por ellas al principio, mientras que en su primer año aportan unos 432 000 USD si se instalan de forma pareja a lo largo del año. Esa diferencia hay que financiarla, y por eso aparece un banco entre los socios clave.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Inversión = 300 máquinas x 4500 USD. Ingresos del primer año = 300 máquinas x 240 USD x 6 meses de media.

La empresa comienza por las oficinas, donde el uso es previsible, y las cafeterías y restaurantes pueden seguir comprando sus máquinas. Al cabo de un año compara las bajas, los costos de servicio y la necesidad de financiamiento con lo que preveía el plan. Dos lecciones sirven mucho más allá del café: defina con precisión qué incluye la cuota, y cuente con que los primeros años de un modelo de suscripción se vean peor en caja que en resultados.

Cómo comparar modelos de negocio en cinco pasos

1. 01

   Dibuje con honestidad el modelo actual

   Cómo gana dinero de verdad, incluidos los clientes que le dan pérdidas y los servicios que regala.

2. 02

   Diseñe dos o tres alternativas

   Cambie uno o dos bloques cada vez, como la fuente de ingresos o el segmento, y siga los efectos en los demás bloques.

3. 03

   Calcule cada alternativa

   Ingresos, margen y caja durante al menos tres años, con la inversión y el costo de la transición. Un flujo de caja proyectado (previsión de tesorería) muestra cuándo entra realmente el dinero.

4. 04

   Ponga a prueba primero el supuesto más débil

   Casi siempre se trata de saber si los clientes lo quieren y si lo van a pagar. Hable con ellos o haga un piloto pequeño antes de cambiar toda la empresa.

5. 05

   Elija y planifique la transición

   Acuerde los criterios antes de comparar, como margen, necesidad de caja y riesgo, y decida qué clientes pasan primero. Vea evaluar y elegir.

Modelos de negocio de plataforma: un lienzo con dos lados

Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker y Sangeet Paul Choudary explican en Harvard Business Review (abril de 2016) la diferencia entre las empresas lineales, a las que llaman pipelines, y las plataformas. Una empresa lineal gana optimizando su propia cadena de valor. Una plataforma conecta a productores y consumidores y gana gracias a los efectos de red: cada usuario adicional en un lado la hace más valiosa para el otro.

En el lienzo, eso se traduce en dos segmentos de clientes, cada uno con su propia propuesta y su propio canal, y casi siempre en un lado que paga más que el otro. Para la mayoría de las pymes es más realista sumarse a una plataforma existente que construir una. El lienzo deja ver entonces el precio de hacerlo: la plataforma se queda con parte de la relación con el cliente y fija la comisión.

Límites y trampas del modelo Canvas

• No es una estrategia: el lienzo muestra cómo funciona el modelo, no por qué los clientes eligen su empresa y no la de un rival. Combínelo con las estrategias genéricas de Porter o con las disciplinas de valor.
• Sin competidores: solo ve su propio modelo. Dibuje también el lienzo de un rival o parta de un análisis de la competencia.
• Una foto fija: el lienzo no tiene eje temporal. Dibuje una transición como una serie de lienzos, uno por año.
• Sin cifras: sin números, todas las alternativas parecen igual de atractivas. Los bloques financieros necesitan importes reales.
• Un ejercicio de notas adhesivas: una pared llena de notas que nadie pone a prueba es un taller, no una decisión. Marque cada nota como hecho o como supuesto.

El modelo Canvas en un pequeño negocio y en una empresa más grande

El lienzo responde a la pregunta de cómo gana dinero. La página sobre propuesta de valor y jobs to be done se acerca a los dos bloques que sostienen el resto, y la matriz BCG y cartera de negocios muestra qué unidades pueden pagar un modelo nuevo. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.